Reglas de trabajo!

Eche un vistazo a lo que hace que trabajar para Google sea tan especial.

Todos saben que trabajar en Google es un trabajo soñado. Eso no se debe solo al atractivo de las opciones sobre acciones gordas o porque ha sido votado como el mejor lugar para trabajar tantas veces. Es más que eso. Trabajar en Google de alguna manera trae a la mente la idea de la libertad personal, o trabajar de la mejor manera mientras estás rodeado de las mentes más brillantes del mundo.

¿Cómo llegó a ser eso?

La famosa cultura laboral de Google no surgió de la nada. Es el trabajo de Google People’s Operations, uno de los departamentos de recursos humanos más innovadores del mundo. Estas ideas analizan lo que hace que Google sea especial desde la perspectiva de Laszlo Bock, jefe de Operaciones de Personas y defensor de la cultura interna de Google.

En este resumen, descubrirá

• por qué debería pagarle a la gente injustamente;

 

• cómo recompensar a los empleados con efectivo los hace infelices; y

 

• la mejor manera de contratar y retener a los mejores candidatos.

 

El secreto de la cultura de Google es su misión, transparencia y voz.

Cuando escuchas sobre trabajar en Google, probablemente pienses en bolsitas de frijoles, comida gratis y otros beneficios deliciosos. Pero no es la diversión y los regalos lo que realmente hace que Google tenga tanto éxito; Es un manifiesto de misión, transparencia y voz.

La misión de Google es simple y poderosa: “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

Es una misión profunda porque, en primer lugar, otorga un significado moral, más que comercial, al trabajo de los empleados. Es decir, la información que los trabajadores analizan y clasifican en realidad ayuda a todos los que usan el motor de búsqueda.

Segundo, la misión no tiene techo. Una misión típica podría ser convertirse en el líder del mercado, pero una vez que esto se logra, ya no es inspirador. En Google, sin embargo, los empleados están constantemente motivados para explorar nuevas formas de organizar la información.

Otro principio clave de la cultura exitosa de Google es su transparencia.

En una empresa de software tradicional, un nuevo ingeniero solo ve el código de los proyectos en los que está trabajando. Sin embargo, en Google, un recién llegado puede acceder a todo, desde iniciativas de lanzamiento de productos hasta el informe de estado semanal de otro empleado.

Además, cada semana, el CEO actualiza a toda la compañía la semana pasada y se dedica a una sesión de preguntas y respuestas de 30 minutos. Gracias a esta actualización, todos saben quién está trabajando en qué, lo que garantiza que no se dupliquen y trabajen en ella también. También deja en claro quién es la persona a la que recurre con respecto a un proyecto en particular.

Finalmente, Google le da voz a cada empleado. Valora el aporte de todos y les da su opinión sobre cómo se gestiona la empresa.

De hecho, la mayoría de las prácticas dentro de la empresa se originaron en los empleados.

En 2009, se lanzó un programa anual de Burocracia Busters para que los empleados pudieran identificar sus mayores frustraciones.

Contrata a las mejores personas mirando más allá de sus títulos y enfocándote en el tipo correcto de entrenamiento.

¿Cómo creó Google una cultura tan próspera? Emplearon personas sobresalientes. Así es como los encuentran.

Hay dos formas de tener un empleado excepcional: contratar a los mejores o capacitar al promedio. Como ya habrás adivinado, Google hace lo primero.

Según la Junta Ejecutiva Corporativa, la compañía promedio paga alrededor de $ 600 por capacitación y $ 450 por contratación. Pero lo están haciendo todo mal.

El peor de los casos después de reclutar a un gran candidato es que terminan actuando a un nivel mediocre. Pero el peor de los casos después de contratar a un candidato promedio es que agotan una cantidad considerable de recursos de capacitación y terminan desempeñando por debajo del promedio .

Por lo tanto, Google invierte una gran cantidad de tiempo y recursos en encontrar a la persona adecuada para el trabajo. Son increíblemente escrupulosos; contratando solo a 5,000 personas al año de uno a tres millones de solicitantes. Esa es una tasa de admisión del 0.25 por ciento. Compare eso con la tasa de admisión de la Universidad de Harvard, que es un 6.1 por ciento más indulgente.

Pero, ¿qué debe buscar en un candidato? Cuando Google comenzó, solo contrataron a 100 personas al año y el candidato adecuado era un graduado de la Ivy League. Sin embargo, con el tiempo, Google aprendió que muchos de sus mejores empleados no eran los que asistían a las escuelas más ilustres.

En lugar de contratar solo a aquellos con títulos prestigiosos, Google comenzó a buscar candidatos que mostraran resistencia y la capacidad de superar obstáculos.

Se dieron cuenta de que el mejor enfoque era contratar a alguien que fuera mejor que tú y buscar a aquellos que puedan hacer que todos los que los rodean sean más exitosos.

El proceso de contratación de Google implica examinar lenta y cuidadosamente solo a los mejores en el campo.

Karen May, actual vicepresidenta de Desarrollo de Personas en Google, anteriormente era propietaria de una empresa de consultoría de recursos humanos y en realidad rechazó ofertas repetidas para trabajar para Google durante cuatro años. Pero Google estaba convencido de su valor y la persiguió pacientemente hasta que finalmente accedió a unirse a la compañía.

Deje que su gente, con la ayuda de los datos, ejecute el programa.

Tradicionalmente, es el gerente quien controla la carga de trabajo, el salario, las promociones, los días de enfermedad, etc. de los empleados. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas esperan que sus empleados muestren iniciativa y autonomía en su trabajo. ¿Ves la contradicción?

Si realmente quiere que los empleados sean dueños de sus trabajos, haga lo que hace Google, liquide los símbolos de estado y reduzca la jerarquía burocrática.

Los ejecutivos de mayor jerarquía de Google reciben el mismo apoyo, como recursos y financiación, que los nuevos empleados y solo hay cuatro niveles en la jerarquía: colaborador individual, gerente, director y vicepresidente.

Los Googlers también están entrenados para liderar e influir a través de la inspiración. ¿Quieres un título de vicepresidente? Luego muestre qué tan bien puede liderar su proyecto y a las personas primero.

Pero, como con cualquier proyecto, incluso si los empleados demuestran propiedad e influencia, todavía necesitan un decisor final. Entonces, ¿cómo tomas las mejores decisiones? Utilice datos, no opiniones de gestión. De esa manera, la toma de decisiones es transparente y menos sesgada. Por lo tanto, uno de los principios centrales de Google es “No hacer política. Usar datos “.

Este lema también ayuda a abordar temas delicados, especialmente cuando hay rumores potencialmente dañinos.

La promoción es un tema delicado en todas las empresas, y esto a menudo se ve exacerbado por los chismes. Pero el vicepresidente de Google responsable de las personas utilizó sus datos para demostrar que no había sesgos en torno a las promociones en Google. Por ejemplo, aunque algunas personas creían que trabajar en la sede de Google garantizaría una promoción rápida, sus datos demostraron que la tasa de promoción era la misma que en cualquier otra oficina de Google.

Cuando se gestiona adecuadamente con datos y discusión abierta, una transferencia de poder a los empleados es increíblemente efectiva, lo que resulta en la implementación de las mejores ideas. Incluso cuando alguien no está de acuerdo con una decisión final, el razonamiento detrás de esto es claro para todos.

Tanto tus mejores como los peores empleados representan oportunidades para tu empresa: ¡aprovéchalos!

Si ya ha trabajado en una oficina, probablemente esté familiarizado con el patrón clásico de desempeño de los empleados: un pequeño número de personas de alto rendimiento son responsables de la mayoría de los éxitos, y todos los demás van detrás de ellos con una disminución gradual del desempeño .

Los mejores y peores artistas componen las dos colas de la curva de rendimiento. Ambos son minoría, mientras que la mayoría de los empleados tienen un desempeño promedio, sentados en el medio de la curva.

La mayoría de las empresas despiden a los de bajo rendimiento, luego contratan nuevos empleados que requieren capacitación adicional y no pueden garantizar un excelente rendimiento. Peor aún, las empresas también tienden a no utilizar a sus mejores empleados.

Entonces, ¿cómo utiliza Google estas dos colas para su ventaja? Colocan a actores sobresalientes bajo el microscopio y ayudan a aquellos que necesitan hacer mejoras.

La mayoría de las empresas tampoco piensan estudiar a sus mejores artistas. Esta es una oportunidad perdida, ya que estas son las personas más familiarizadas con las mejores prácticas.

¿Cómo, entonces, estudias a los mejores artistas? La investigación del profesor de Harvard Boris Groysberg muestra que el alto rendimiento depende del contexto. Eso significa que estudiar las mejores prácticas de otras compañías no ayudará; debes estudiar el tuyo.

Google hace exactamente esto y estudia a sus mejores empleados utilizando un equipo de investigación interno, PiLab o People and Innovation Lab.

Proyecto de oxígeno producido por PiLab. Esto mostró cómo un gran gerente es crítico para el desempeño de un ingeniero superior. De hecho, los Googlers que trabajan para los mejores gerentes obtuvieron entre un cinco y un 18 por ciento mejor que los administrados por gerentes más débiles. PiLab también determinó los rasgos principales de las mejores prácticas de los gerentes para que la compañía pudiera enseñarles a los gerentes de bajo rendimiento.

Google también sabe que en la mayoría de los casos, el rendimiento por debajo del promedio es el resultado de la falta de habilidad o motivación, que puede deberse a problemas personales o indicar un problema mayor en el equipo.

Finalmente, para llegar realmente a aquellos que necesitan un impulso, Google identifica regularmente al cinco por ciento inferior de los empleados y les ofrece capacitación, o trata de encajarlos en un rol más apropiado dentro de la empresa.

Deja de malgastar recursos en una mala capacitación y utiliza los mejores maestros dentro de tu propia empresa.

$ 156,2 mil millones. Esa es la cantidad anual en dólares que las empresas estadounidenses gastaron en programas de capacitación en 2011. Sin embargo, sorprendentemente, la mayoría de los gastos de la empresa en capacitación se van por el desagüe. ¿Por qué? Debido a que la capacitación es dirigida por personas equivocadas, está diseñada de manera descuidada, es demasiado general o no se analiza de una manera que mida la efectividad.

La capacitación debe brindar información específica que las personas retendrán. Una creencia común es que se necesitan 10.000 horas para convertirse en un experto en cualquier habilidad en particular. Pero la investigación de Anders Ericsson muestra que la mejor manera de dominar una habilidad es dividir el trabajo en tareas más pequeñas y aspirar a una mejora específica en una de estas pequeñas tareas a través de la repetición, la retroalimentación y la corrección.

McKinsey, una empresa de consultoría global, hace esto particularmente bien. McKinsey envía a todos los consultores del segundo año a un Taller de Liderazgo de Compromiso donde están capacitados para tratar con clientes furiosos. Primero, se enseñan los principios básicos, luego los consultores interpretan un escenario y observan y discuten un video de su capacitación. Este proceso se repite hasta que se logra el comportamiento de consultor deseado.

La capacitación es intensiva y costosa, pero asegura que cada consultor deje la capacitación con excelentes estándares y la capacidad de hacer frente de la mejor manera posible a los clientes enojados. McKinsey entiende que la mejor manera de medir la capacitación no es por el tiempo o el dinero gastado, sino a través de una mejora en el comportamiento.

¿A quién, entonces, debería contratar para capacitar a sus empleados? La buena noticia es que ya están en su empresa.

Cuando Google necesita un entrenador para representantes de ventas, busca el mejor gerente de ventas con la cantidad máxima de ventas totales y les pide que instruyan a los representantes de ventas de menor rendimiento.

Cuando los empleados capacitan a otros empleados, no solo ahorra dinero, sino que también crea una comunidad más unida. ¿Quién puede entender los problemas de un Googler mejor que otro Googler?

A veces Google premia el fracaso y paga injustamente a las personas. ¿Por qué?

La compensación puede ser un tema polémico. Entonces, ¿cómo lo hace Google?

La mayoría de las empresas están atrapadas en los límites de pago para cada puesto y pago “justo”, con regulaciones que especifican que las diferencias salariales para el mismo puesto no pueden exceder el 20 por ciento. Desafortunadamente, esta práctica alienta a los de mejor desempeño a buscar una mejor compensación en otros lugares.

Según los informes, Bill Gates dijo que un codificador fantástico vale 10.000 veces más que un codificador promedio. Google comparte esta mentalidad, por lo que puede pensar que paga “injustamente”. Por ejemplo, un trabajador puede obtener una adjudicación de acciones de $ 10,000, mientras que otro trabajador en el mismo puesto podría recibir $ 1 millón. También puede ser testigo de un mejor desempeño en un rol junior que recibe un pago muy por encima de un desempeño promedio en un rol senior.

Pero Google también aprendió que a menudo hay formas más efectivas de retener empleados: ofrecer experiencia en lugar de dinero.

En 2004, Google estableció un Premio de los Fundadores por su desempeño. Ese año, Google otorgó $ 12 millones a dos equipos y al año siguiente, $ 45 millones se dividieron entre once equipos. Pero las encuestas internas mostraron que esto no hizo felices a los Googlers. Todo lo contrario. Condujo a las personas a buscar otros trabajos donde las posibilidades de obtener un premio generoso fueran mayores.

Su error fue recompensar con dinero en lugar de experiencias, como una cena para dos o un viaje en equipo a Hawai. Resultó que estas ocasiones especiales crearon más recuerdos y unieron a los equipos mucho mejor que el efectivo.

Pero Google no solo dio recompensas cuando se esperaban.

En 2009, Google anunció la herramienta de colaboración en tiempo real Google Wave. Un equipo trabajó en ello durante dos años y acordó renunciar a sus bonos a favor de una mayor compensación a través de acciones si Wave tenía éxito. Lamentablemente, falló, pero Google recompensó al equipo de todos modos. ¿Por qué? Debido a que la innovación significa explorar lo desconocido, entonces debería haber recompensas para las personas que toman riesgos calculados, incluso si fallan.

Google enfrenta el lado oscuro de su cultura de frente.

Hemos visto cómo el empoderamiento de los empleados, la transparencia y la voz de los trabajadores han hecho que Google tenga tanto éxito. Desafortunadamente, a veces estas prácticas son contraproducentes. Pero cuando lo hacen, Google sabe cómo manejarlo.

Google sufre una fuga importante por año. Cuando esto sucede, se investiga y la parte culpable, que la filtró por accidente o por diseño, es encontrada y despedida. No solo eso, sino que la compañía anuncia a todos lo que se filtró y lo que le sucedió al empleado que lo hizo. El costo de una fuga es pequeño en relación con la apertura y transparencia que la empresa valora y defiende.

¿Qué más a veces puede salir mal? Bueno, la cultura de Google fomenta el pensamiento innovador y esto inevitablemente resulta en una gran afluencia de ideas, que deben ajustarse o descartarse periódicamente para que la empresa funcione sin problemas.

De hecho, entre 2006 y 2009, más de 250 productos fueron lanzados y luego descontinuados por Google.

El CEO Larry Page es responsable de la limpieza anual de primavera en la que suspende algunos productos que están disminuyendo, no tienen grandes perspectivas de mercado o están siendo superados por otros.

Al ser abierto y explicar el razonamiento detrás de cada sacrificio, Google logra mantener su enfoque y dirección, y retiene a sus gerentes en lugar de enojarlos.

Finalmente, a veces incluso las ventajas de la empresa pueden ir mal. Google es famoso por sus beneficios y cuando los brinda, al principio todos están encantados. Pero después de un tiempo, algunos empleados pueden comenzar a sentirse con derecho.

Un empleado, que se volvió gruñón cuando la cafetería usó platos más pequeños, comenzó a tirar tenedores a la basura en protesta, y algunos Googlers incluso arrojaron comida al personal.

La gota que colmó el vaso fue el lunes sin carne, que se lanzó para beneficiar la salud de los empleados. Sin embargo, después de un mes, solo un empleado amenazó en una encuesta anónima de mudarse a Facebook, Twitter o Microsoft. Entonces Google compartió la encuesta con sus empleados. En consecuencia, muchas personas se avergonzaron de las acciones de la persona y el nivel de derecho y abuso disminuyó.

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

Hay una razón por la cual todos quieren trabajar en Google. Entienden cómo contratar y retener al mejor personal, utilizar la experiencia ya presente en la empresa, dar poder a sus trabajadores y mantenerlos felices en su trabajo. Al estudiar estas estrategias, usted también puede aprender a liderar y mantener una empresa que disfruta de un gran éxito.

Consejo práctico:

Alquiler en equipos.

El sesgo de confirmación puede llevar a un individuo a favorecer información o individuos que están de acuerdo con sus propias creencias. En las entrevistas de trabajo puede hacer que los empleadores solo se enfrenten a personas que se hacen eco de sus opiniones o que se parecen a ellas. Evítelo cuando esté contratando reuniendo un equipo para clasificar y entrevistar a los solicitantes. Al tener más de una opinión sobre posibles empleados, terminará con un equipo más diverso.

Tómese su tiempo.

A veces el proceso de contratación puede ser frustrante, especialmente cuando el tiempo es esencial. Pero esperar al mejor empleado nuevo probablemente ahorrará dinero a largo plazo, ya que los fondos de la compañía no se desperdiciarán en capacitar a alguien en promedio.

Lecturas adicionales sugeridas: Cómo funciona Google por Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg

Cómo funciona Google comparte ideas de negocios de una de las empresas de tecnología más exitosas de la historia. Escrito por los ex altos ejecutivos de la compañía, el libro presenta, paso a paso, el camino hacia el éxito de Google; una hoja de ruta que su empresa también puede seguir.

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