Pensando en apuestas

En cualquier situación, no se garantiza que la mejor decisión funcione, e incluso las decisiones terribles a veces pueden ser las correctas. Entonces, cuando las cosas van mal, ¿a quién culpamos y por qué? ¿Y qué pasa cuando las cosas van bien? En Pensar en apuestas: tomar decisiones más inteligentes cuando no tienes todos los hechos (2018), la campeona de póker, autora y consultora comercial Annie Duke muestra cómo nuestra adicción a los resultados conduce a un pensamiento irracional y a la confusión de la suerte con la habilidad.

Aprende a evitar el cableado neurológico.

 

Hay muy pocas cosas seguras en la vida, así que cuando tomamos decisiones, jugamos las probabilidades. Ya sea qué estudiar, qué empleo solicitar o qué casa comprar, los resultados de nuestras decisiones dependen de muchos otros factores. Simplemente no es posible conocer todas las variables relevantes cuando nos decidimos.

 

Al igual que el póker, las decisiones que cambian la vida se basan principalmente en la suerte. Pero llamarlo todo “suerte” es un poco falso, es más como un juego de probabilidades. Además, las decisiones que tomamos están relacionadas con la forma en que nuestros cerebros están neurológicamente conectados.

 

Entonces, ¿qué puedes controlar? Bueno, probablemente más de lo que piensas.

 

Con lecciones basadas en el póker y la psicología cognitiva, este resumen explica cómo todo comienza con el pensamiento en las apuestas.

 

Lo descubrirás

 

  • por qué las historias de mala suerte son una pérdida de tiempo;
  •  

  • por qué los accidentes automovilísticos siempre son culpa de otra persona; y
  •  

  • cómo el viaje en el tiempo podría ser nuestra mejor herramienta para tomar decisiones.
  •  

Las mentes humanas tienden a confundir las decisiones con sus resultados, lo que dificulta ver claramente los errores.

 

El Super Bowl XLIX terminó en controversia. Con 26 segundos restantes en el juego, todos esperaban que el entrenador de los Seattle Seahawks, Pete Carroll, le dijera a su mariscal de campo, Russell Wilson, que entregara el balón. En cambio, le dijo a Wilson que pasara. La pelota fue interceptada, los Seahawks perdieron el Super Bowl y, al día siguiente, la opinión pública sobre Carroll se había vuelto desagradable. El titular del Seattle Times decía: “¡Seahawks perdido por la peor llamada en la historia del Super Bowl”!

 

Pero no fue realmente la decisión de Carroll lo que se juzgó. Dadas las circunstancias, en realidad fue una decisión bastante razonable. Fue el hecho de que no funcionó.

 

Los jugadores de póker llaman a esta tendencia a confundir la calidad de una decisión con la calidad de su resultado resultante , y es una tendencia peligrosa. Una mala decisión puede conducir a un buen resultado, después de todo, y las buenas decisiones pueden conducir a malos resultados. Nadie que se llevó a casa borracho se despertó al día siguiente y lo vio como una buena decisión solo porque no tuvo un accidente.

 

De hecho, las decisiones rara vez son 100 por ciento correctas o incorrectas. La vida no es así. La vida es como el póker, un juego de información incompleta, ya que nunca se sabe qué cartas tienen los otros jugadores, y suerte. Nuestra toma de decisiones es como las apuestas de los jugadores de póker. Apostamos por resultados futuros basados ​​en lo que creemos que es más probable que ocurra.

 

Entonces, ¿por qué no mirarlo de esta manera? Si nuestras decisiones son apuestas, podemos comenzar a dejar de lado la idea de que estamos 100 por ciento “bien” o “equivocados”, y comenzar a decir: “No estoy seguro”. Esto nos abre a pensar en términos de probabilidad, que es mucho más útil.

 

Voluntario en un torneo de póker benéfico, el autor explicó una vez a la multitud que las cartas del jugador A ganarían el 76 por ciento de las veces, lo que le da al otro jugador una probabilidad del 24 por ciento de ganar. Cuando el jugador B ganó, un espectador gritó que se había equivocado.

 

Pero, explicó, había dicho que la mano del jugador B ganaría el 24 por ciento del tiempo. Ella no estaba equivocada. Fue solo que el resultado real cayó dentro de ese margen del 24 por ciento.

 

Si queremos buscar la verdad, tenemos que evitar nuestra tendencia cableada a creer lo que escuchamos.

 

Todos queremos tomar buenas decisiones. Pero decir: “Creo que X es la mejor opción” primero requiere creencias de buena calidad. Las creencias de buena calidad son ideas sobre X que están informadas y bien pensadas. Pero no podemos esperar formar creencias de buena calidad con un pensamiento vago. En cambio, tenemos que estar dispuestos a hacer algún trabajo en forma de búsqueda de la verdad. Eso significa que debemos luchar por la verdad y la objetividad, incluso cuando algo no se alinea con las creencias que tenemos.

 

Desafortunadamente, la búsqueda de la verdad es contraria a las formas en que estamos conectados de forma natural. Para nuestros antepasados ​​evolutivos, cuestionar nuevas creencias podría ser peligroso, por lo que era de baja prioridad. Si escuchas a un león susurrando en la hierba, por ejemplo, ¡es menos probable que te detengas y analices la situación objetivamente, y es más probable que solo corras!

 

Cuando se desarrolló el lenguaje, pudimos comunicar cosas que nuestros propios sentidos nunca habían experimentado, lo que nos llevó a la capacidad de formar creencias abstractas . Sin embargo, esta habilidad funcionó a través de nuestros viejos métodos de formación de creencias, y el cuestionamiento siguió siendo algo que hicimos después de la formación de creencias y con poca frecuencia.

 

En 1993, el profesor de psicología de Harvard Daniel Gilbert y sus colegas realizaron experimentos que demuestran que esta tendencia a creer todavía está con nosotros. En los experimentos, los participantes leen las declaraciones codificadas por colores como verdaderas o falsas. Más tarde, se les pidió que recordaran qué afirmaciones eran verdaderas y cuáles falsas. Pero esta vez, estaban distraídos para aumentar su carga cognitiva y hacerlos más propensos a cometer errores. Al final, la tendencia de los sujetos era simplemente creer que las declaraciones habían sido verdaderas, incluso aquellas que tenían una codificación de color “falsa”.

 

Y tan fácilmente como se forman las creencias, son igualmente difíciles de cambiar. Cuando creemos algo, tratamos de reforzarlo con razonamiento motivado . Es decir, buscamos evidencia que confirme nuestra creencia e ignoramos o trabajamos contra cualquier cosa contradictoria. Después de todo, todos quieren pensar bien de sí mismos, y estar equivocado se siente mal. Entonces, la información que contradice nuestras creencias puede parecer una amenaza.

 

La buena noticia es que podemos resolver nuestras tendencias con una frase simple: “¿Quieres apostar?” Si apostamos por nuestras creencias, trabajaríamos mucho más para confirmar su validez. Si alguien le apuesta $ 100 a que una declaración que hizo fue falsa, esto cambia su pensamiento sobre la declaración de inmediato. Te hace mirar más de cerca la creencia en cuestión y te motiva a ser objetivamente preciso. Esto no se trata solo de dinero. Cada vez que hay algo que depende de la precisión de nuestras creencias, es menos probable que hagamos declaraciones absolutas y es más probable que validemos esas creencias.

 

Centrarse en la precisión y reconocer la incertidumbre se parece mucho más a la búsqueda de la verdad, lo que nos lleva más allá de nuestra resistencia a la nueva información y nos da algo mejor para apostar.

 

Podemos aprender mucho de los resultados, pero es difícil saber cuáles tienen algo que enseñarnos.

 

La mejor manera de aprender es a menudo revisando nuestros errores. Del mismo modo, si queremos mejorar nuestros resultados futuros, tendremos que hacer algunos resultados . El campo de resultados es mirar los resultados para ver qué podemos aprender de ellos.

 

Algunos resultados que podemos atribuir a la suerte y olvidar, estaban fuera de nuestro control de todos modos. Son los resultados que parecen haber resultado principalmente de nuestras decisiones de las que debemos aprender. Después de analizar esas decisiones, podemos refinar y actualizar cualquier creencia que condujo a nuestra apuesta inicial.

 

Aquí hay un ejemplo: un jugador de póker que acaba de perder una mano necesita decidir rápidamente si fue la suerte o su propia habilidad para jugar al póquer la responsable. Si se trataba de habilidad, entonces necesita descubrir dónde salió mal su toma de decisiones para que no repita el error.

 

La mayoría de los resultados son el resultado de una combinación de habilidad, suerte e información desconocida. Es por eso que a menudo cometemos errores en nuestro campo. Saber cuánto de cada uno está involucrado es complicado. Además, todos estamos sujetos a sesgo de autoservicio . Nos gusta tomar el crédito por los buenos resultados y culpar a los malos resultados de algo o alguien más.

 

Por ejemplo, el psicólogo social y profesor de derecho de Stanford Robert MacCoun examinó las cuentas de accidentes automovilísticos. En accidentes de vehículos múltiples, descubrió que los conductores culpaban a otra persona el 91 por ciento del tiempo. Y el 37 por ciento de las veces todavía rechazaron la responsabilidad cuando solo estaba involucrado un vehículo .

 

Podemos tratar de eludir el sesgo egoísta observando los resultados de otras personas. Pero en ese caso, simplemente funciona a la inversa: culpamos de sus éxitos a la suerte y de sus fracasos a las malas decisiones.

 

El fanático de los Cachorros de Chicago, Steve Bartman, descubrió esto de la manera difícil en 2003 cuando desvió accidentalmente un fly del jardinero izquierdo de los Cachorros, Moises Alou. Los Cachorros perdieron el juego y Bartman se convirtió en objeto de hostigamiento e incluso violencia por parte de los fanáticos durante más de una década.

 

Pero, ¿por qué se hizo responsable a Bartman? Intentó atrapar la pelota, al igual que muchos otros fanáticos. Pero Bartman tuvo la mala suerte de desviarlo. El mundo vio el buen resultado de los otros fanáticos, es decir, no tocar la pelota fue el resultado de su buena decisión de no intervenir. Mientras que el mal resultado de Bartman fue todo culpa suya.

 

Para ser más objetivos sobre los resultados, necesitamos cambiar nuestros hábitos.

 

Phil Ivey es uno de los mejores jugadores de póker del mundo. Es admirado por sus compañeros y ha sido increíblemente exitoso en todo tipo de póker. ¿Una gran razón para esto? Phil Ivey tiene buenos hábitos.

 

Los hábitos funcionan en bucles neurológicos que tienen tres partes: señal, rutina y recompensa. Como el reportero ganador del premio Pulitzer Charles Duhigg señala en su libro The Power of Habit, la clave para cambiar un hábito es trabajar con esta estructura, dejando solo la señal y la recompensa pero cambiando la rutina.

 

Digamos que quieres minimizar tu sesgo egoísta en el póker, pero tu hábito es ganar una mano (señal), atribuirla a tu habilidad (rutina) y alimentar tu imagen positiva de ti mismo (recompensa). Puede intentar atribuir cada victoria a una combinación de suerte y habilidad para cambiar el hábito.

 

Pero, ¿cómo logras entonces ese impulso a tu autoimagen? En lugar de sentirte bien por ser un jugador de póker ganador, puedes sentirte bien por ser un jugador que es bueno para identificar tus errores, organizar con precisión tus resultados, aprender y tomar decisiones.

 

Ahí es donde sobresale Phil Ivey. Sus hábitos de póker se basan en la búsqueda de la verdad y en el campo de resultados precisos en lugar del sesgo egoísta. El autor menciona un torneo de póker de 2004 en el que Ivey trapeó el piso con sus competidores, luego pasó una cena de celebración después de elegir su juego y buscar opiniones sobre lo que podría haber hecho mejor.

 

Desafortunadamente, la mayoría de nosotros no tenemos hábitos tan buenos como los de Phil Ivey, pero eso no significa que no podamos trabajar con lo que tenemos. Una forma en que podemos mejorar la forma en que presentamos los resultados es pensar en ellos en términos de, como lo adivinó, las apuestas.

 

Digamos que tuvimos un accidente automovilístico en un tramo helado de la carretera. Puede ser que tuvimos mala suerte, eso es todo. ¿Pero esa explicación te satisfaría si tuvieras que apostar? Lo más probable es que comience a considerar otras explicaciones, solo para estar seguro. Tal vez conducía demasiado rápido, o tal vez debería haber accionado los frenos de manera diferente. Una vez que aumentan las apuestas, comenzamos a analizar las causas un poco más en serio, a

 

nos ayudan a ir más allá del sesgo egoísta y a ser más objetivos.

 

Como beneficio adicional, esta exploración también nos hace ver las cosas con un poco más de perspectiva. Comenzamos a ver explícitamente que los resultados son una mezcla de suerte y habilidad. A pesar de nuestras tendencias cableadas, esto nos obliga a ser un poco más compasivos al evaluar los resultados de los demás, y los nuestros.

 

Podemos mejorar nuestra toma de decisiones al ser parte de un grupo, pero debe ser el tipo correcto de grupo.

 

Todos tenemos puntos ciegos, lo que dificulta la búsqueda de la verdad. Pero es un poco más fácil cuando solicitamos la ayuda de un grupo. Después de todo, otros a menudo pueden detectar nuestros errores más fácilmente que nosotros.

 

Pero para ser efectivo, un grupo dedicado a examinar decisiones no es como ningún otro. Tiene que tener un enfoque claro, un compromiso con la objetividad y la mentalidad abierta, y una carta clara que todos los miembros entiendan.

 

La autora tuvo la suerte al principio de su carrera de formar parte de un grupo como este, formado por jugadores de póker experimentados que se ayudaron mutuamente a analizar su juego. Al principio, la leyenda del póker Erik Seidel dejó en claro la carta del grupo cuando, durante un descanso en un torneo de póker, la autora trató de quejarse de su mala suerte en una mano. Seidel la cerró, dejando en claro que no tenía interés. No estaba tratando de ser hiriente, dijo, y siempre estaba abierto a preguntas de estrategia. Pero las historias de mala suerte eran solo una repetición inútil de algo fuera del control de cualquiera.

 

Si quería buscar la verdad con Seidel y su grupo, tendría que comprometerse con la objetividad, sin gemir por la mala suerte.

 

Lo hizo, y con el tiempo, esto la habitó a trabajar en contra de sus propios prejuicios, y no solo en conversaciones con el grupo. Ser responsable ante los buscadores de la verdad comprometidos que desafiaron los prejuicios de cada uno la hizo pensar de manera diferente, incluso cuando no estaban cerca.

 

En un grupo de examen de decisiones comprometido con la precisión objetiva, este tipo de cambio se refuerza a sí mismo. El aumento de la objetividad conduce a la aprobación dentro del grupo, lo que nos motiva a luchar por una precisión cada vez mayor al aprovechar la profunda necesidad de aprobación del grupo que todos compartimos.

 

Buscar aprobación no significa estar de acuerdo en todo, por supuesto. La disidencia y la diversidad son cruciales en el análisis objetivo, evitando que cualquier grupo sea más que una cámara de eco.

 

La disidencia nos ayuda a mirar más de cerca nuestras creencias. Es por eso que la CIA tiene “equipos rojos”, grupos responsables de encontrar fallas en el análisis y la lógica y argumentar en contra de la sabiduría convencional de la comunidad de inteligencia. Y como señala el profesor Jonathan Haidt de la NYU, la diversidad intelectual e ideológica en un grupo produce naturalmente un pensamiento de alta calidad.

 

Para trabajar juntos de manera productiva, un grupo necesita CUDOS.

 

El compromiso compartido y las directrices claras ayudan a definir un grupo de examen de decisiones de buena calidad. Pero una vez que tienes ese grupo, ¿cómo trabajas dentro de él?

 

Pueden comenzar entregándose CUDOS .

 

CUDOS es una creación del influyente sociólogo Merton R. Schkolnick, pautas que él pensó que deberían dar forma a la comunidad científica. Y también resultan ser una plantilla ideal para grupos dedicados a la búsqueda de la verdad.

 

La C en CUDOS significa comunismo . Si un grupo va a examinar las decisiones juntos, es importante que cada miembro comparta toda la información relevante y se esfuerce por ser lo más transparente posible para obtener el mejor análisis. Es natural que tengamos la tentación de dejar de lado los detalles que nos hacen quedar mal, pero la información incompleta es una herramienta de nuestro sesgo.

 

U significa universalismo , utilizando los mismos estándares para evaluar toda la información, sin importar de dónde provenga. Cuando comenzaba a jugar al póker, la autora tendía a descartar las estrategias desconocidas utilizadas por los jugadores que había calificado como “malas”. Pero pronto sospechó que le faltaba algo y comenzó a forzarse a identificar algo que cada jugador “malo” hizo bien. Esto la ayudó a aprender nuevas estrategias valiosas que podría haberse perdido y comprender a sus oponentes mucho más profundamente.

 

D es para desinterés y se trata de evitar sesgos. Como señaló el físico estadounidense Richard Feynman, vemos una situación diferente si ya conocemos el resultado. Incluso una pista de lo que sucede al final tiende a sesgar nuestro análisis. El grupo de póker de la autora le enseñó a estar atenta al respecto. Pero, al enseñar seminarios de póker para principiantes, les pedía a los estudiantes que examinaran la toma de decisiones describiendo las manos específicas que había jugado, omitiendo el resultado como una costumbre. ¡Dejó a los estudiantes al borde de sus asientos, recordándoles que los resultados no tenían importancia!

 

“OS” es para escepticismo organizado , un rasgo que ejemplifica el pensamiento en las apuestas. En un buen grupo, esto significa un examen colegial y sin confrontación de lo que realmente hacemos y no sabemos, lo que mantiene a todos enfocados en mejorar su razonamiento. Siglos atrás, la iglesia católica puso esto en práctica mediante la contratación de personas para discutir contra la santidad durante el proceso de canonización; ahí es donde obtenemos la frase “abogado del diablo”

 

Si sabe que su grupo está comprometido con CUDOS, será más responsable ante estos estándares en el futuro. Y el futuro, como veremos, puede hacernos mucho más inteligentes sobre nuestras decisiones.

 

Para tomar mejores decisiones, necesitamos pasar algún tiempo en el futuro.

 

El comediante Jerry Seinfeld se describe a sí mismo como un “Hombre de la noche”. Le gusta quedarse despierto hasta tarde en la noche y no se preocupa por dormir muy poco. Ese es el problema de Morning Jerry, no Night Jerry. No es de extrañar que Morning Jerry odie tanto a Night Jerry; Night Jerry siempre lo fastidia.

 

Es una descripción divertida, pero el descuento temporal – tomar decisiones que favorecen nuestros deseos inmediatos a expensas de nuestro yo futuro – es algo que todos hacemos.

 

Por suerte, hay algunas cosas que podemos hacer para cuidar mejor nuestro futuro.

 

Imaginar resultados futuros es uno. Los futuros imaginados no son aleatorios. Se basan en recuerdos del pasado. Eso significa que cuando nuestros cerebros imaginan cómo será el futuro si nos quedamos despiertos demasiado tarde, también están accediendo a recuerdos de sueño excesivo y cansancio durante todo el día, lo que podría ayudarnos a empujarnos a la cama.

 

También podemos reclutar nuestros sentimientos futuros utilizando el “10-10-10” de la periodista Suzy Welch. Un 10-10-10 trae el futuro al presente al hacernos preguntarnos, en un momento de decisión, cómo vamos a sentirlo en diez minutos, diez meses y diez años. Nos imaginamos ser responsables de nuestra decisión en el futuro y motivarnos para evitar cualquier posible arrepentimiento que podamos sentir.

 

Y recordar el futuro también puede ayudarnos a comenzar a planificarlo.

 

La mejor manera de hacer esto es comenzar con el futuro que nos gustaría que ocurra y trabajar hacia atrás desde allí. Es una cuestión de perspectiva: el momento presente y el futuro inmediato siempre son más vívidos para nosotros, por lo que comenzar nuestros planes desde el presente tiende a hacernos demasiado énfasis en las preocupaciones momentáneas.

 

Podemos solucionar esto con backcasting , imaginando un futuro en el que todo ha funcionado y nuestros objetivos se han logrado, y luego preguntando: “¿Cómo llegamos allí?” Esto lleva a imaginar las decisiones que nos han llevado al éxito y también a reconocer cuándo nuestro resultado deseado requiere que sucedan algunas cosas poco probables. Si ese es el caso, podemos ajustar nuestros objetivos o descubrir cómo hacer que esas cosas sean más probables.

 

Por el contrario, podemos realizar premortems en nuestras decisiones. Los premortems son cuando imaginamos que hemos fallado y preguntamos: “¿Qué salió mal?” Durante más de 20 años de investigación, la profesora de psicología de la Universidad de Nueva York, Gabrielle Oettingen, ha encontrado consistentemente que las personas que imaginan los obstáculos a sus objetivos, en lugar de alcanzar esos objetivos, tienen más probabilidades de tener éxito.

 

Después de todo, nunca podremos controlar la incertidumbre. También podríamos planear trabajar con eso.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Puede que no seas un jugador, pero esa no es razón para no pensar en las apuestas. Ya sea que haya dinero involucrado o no, las apuestas nos hacen analizar más detenidamente cuánta certeza hay en las cosas que creemos, considerar alternativas y permanecer abiertos a cambiar de opinión en aras de la precisión. Así que deje de “correcto” e “incorrecto” cuando sea el momento de la decisión, acepte que las cosas siempre son algo inciertas y haga la mejor apuesta posible.

 

Consejo práctico:

 

Prueba el contraste mental para hacer cambios positivos.

 

Si quieres alcanzar una meta, la visualización positiva solo te llevará hasta cierto punto. De hecho, la investigación muestra que el contraste mental (visualizar los obstáculos que te impiden alcanzar tu objetivo) será mucho más efectivo. Así que si quieres perder algunas libras, no te imagines luciendo bien en la playa. En cambio, piense en todos los postres a los que tendrá dificultades para decir “no”; es mucho más probable que lo motive a hacer el trabajo duro.

 

¿Tienes comentarios?

 

¡Nos encantaría saber lo que piensas sobre nuestro contenido! ¡Simplemente envíe un correo electrónico a [email protected] con el título de este libro como asunto y comparta sus pensamientos!

 

Sugerido más lectura: The Gahavior Gap por Carl Richards 19459004]  

Este resumen lo ayudará a tomar mejores decisiones sobre el dinero. Al definir la brecha de comportamiento – la brecha entre lo que nosotros deberíamos hacer y lo que nosotros realmente hacemos – y explicar cómo cerrarla, Richards ofrece pautas para tomar decisiones inteligentes decisiones financieras para la vida.

 

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