Mide lo que importa por John Doerr

¿Has trabajado alguna vez en una organización que, si no carece por completo de sentido de la dirección, al menos parece no saber hacia dónde va? Si es así, seguro que no eres el único. Las empresas a menudo tienen tantos objetivos que bien podrían no tener ninguno, y los trabajadores se ven arrastrados en tantas direcciones que a menudo se sienten totalmente sin dirección.

¿Cuál es la solución a esta lamentable situación? La respuesta son los objetivos y resultados clave, o OKRs, para abreviar. Al tener un puñado de objetivos flexibles, alcanzables y transparentes, las organizaciones pueden trabajar juntas de forma eficiente para alcanzar el éxito.

Y los OKR no sólo permiten a las empresas actualizar, seguir y reescribir continuamente sus objetivos. También fomentan una filosofía centrada en el crecimiento que está destinada a ayudar a empresas de todos los tamaños a replantearse su estrategia de gestión, aumentando así su potencial de grandeza.

En estos parpadeos, descubrirás

cómo el intento del autor de recuperar a su novia le llevó a los OKR;
por qué Google utiliza tres colores para seguir sus objetivos; y
qué producto icónico surgió del proyecto Caribou en Google.

Los OKR nacieron en el gigante de los microchips Intel, donde el autor trabajó en los años 70.

Las tramas de muchos cuentos clásicos y de hadas giran en torno a la búsqueda del amor. Pero ¿quién iba a pensar que el amor desempeñaría un papel central en un cuento algo menos fantasioso: el del autor que descubrió los objetivos empresariales y los resultados clave, o OKR, para abreviar?

En el verano de 1975, el autor John Doerr intentaba recuperar a su ex novia Ann. Sabía que ella tenía un trabajo en Silicon Valley, pero no estaba seguro de dónde. Sin embargo, el destino quiso que la encontrara trabajando en Intel, la empresa en la que él acababa de conseguir unas prácticas.

La historia de amor terminó felizmente, con él y Ann volviendo a estar juntos (todavía están casados). Y mientras su romance se reavivaba, comenzó otra historia inspiradora: el descubrimiento de los OKR por parte del autor.

La luminaria detrás de los OKR fue Andy Grove, uno de los cofundadores de Intel. Entonces vicepresidente, pasaría a ser el director general, y su liderazgo visionario sería fundamental para la transformación de la empresa, que pasó de ser una pequeña empresa a ser el gigante mundial que es hoy. El uso de los OKR fue, por supuesto, una parte central de su enfoque.

Tras ser contratado, el autor asistió a uno de los seminarios de Grove, en el que explicó que los OKR no se refieren a lo que sabes, sino a lo que haces con lo que sabes. Si quieres que las cosas se hagan, la ejecución debe triunfar sobre el conocimiento.

Por ejemplo, uno de los objetivos de Intel (Os) en aquel momento era ser el número uno en el sector de los componentes informáticos de gama media. Estableciendo sólo unos pocos objetivos de este tipo, explicó Grove, la empresa en su conjunto podría centrarse realmente en perseguirlos..

¿Pero cómo sabrían que habían alcanzado este objetivo? Ahí es donde entran los resultados clave (KR), continuó Grove. Por ejemplo, un KR de la época era “ganar” diez diseños para el microprocesador Intel 8085, es decir, una victoria cada vez que el microprocesador se utilizaba en productos diseñados por otras empresas.

Estos KR debían medirse simplemente con un claro sí o no. Todos los implicados -conocidos como colaboradores- debían ser capaces de entender si el KR se había cumplido o no, sin discusión.

Al implantar este sistema de gestión en Intel, Grove consiguió que la empresa creciera un 40% cada año a lo largo de sus once años como director general.

Al ver el impacto de los OKR en acción, el autor comenzó una vida de compromiso para difundir esta revolucionaria filosofía de gestión a otras empresas.

Los OKR permiten a las organizaciones mantenerse centradas en alcanzar sus objetivos.

Cualquiera que haya trabajado en una organización de alto rendimiento es consciente de que, para avanzar como equipo, todo el mundo necesita saber en qué dirección se dirige. Pero lo que es igualmente importante es saber hacia dónde no se va.

Esto nos lleva a la primera de las tres características importantes de los OKR: sólo debe haber un puñado de OKR en toda la organización en un momento dado. De este modo, todos, desde la alta dirección hasta los empleados de menor nivel, pueden mantenerse centrados en la consecución de un número limitado de objetivos importantes… juntos.

A continuación, una vez que la dirección haya determinado estos objetivos de alto nivel, se necesitan entre tres y cinco OKR por objetivo para ayudar a todos en la empresa a saber cuándo se ha alcanzado cada objetivo. Si hay más, el enfoque se diluirá hasta el punto de que el progreso será difícil de medir.

Por último, necesitarás un marco temporal claro, para que los departamentos de toda la organización puedan mantenerse centrados en el cumplimiento colectivo de los plazos. El autor recomienda establecer OKRs cada trimestre para estar al día de los rápidos cambios del mercado actual.

Cada tres meses, pues, tu empresa debería reunirse y ver si los OKR se han alcanzado, y si es necesario o no aprovechar los progresos existentes, o establecer un nuevo rumbo.

Brett Kopf, director general de Remind, empleó los OKR por recomendación del autor para transformar su pequeña empresa de educación en una compañía con millones de usuarios.

Después de que Remind alcanzara el éxito en 2014, con 300.000 descargas al día, Kopf se dio cuenta de que su equipo de 14 personas necesitaba centrarse si quería continuar con el crecimiento de la empresa.

Por suerte, la empresa de capital riesgo del autor había proporcionado a Remind una financiación de serie B. Fue durante este tiempo cuando informó a Kopf sobre los OKR, lo que ayudó considerablemente cuando Remind se enfrentó a la gran prueba de averiguar cómo asignar de forma más eficaz el tiempo y la energía en su organización de rápido crecimiento.

Por ejemplo, una de sus características más solicitadas era añadir una función de “mensajes repetidos”, para que los profesores no tuvieran que enviar manualmente los mismos mensajes a los alumnos cada semana. Pero el objetivo de Remind durante ese trimestre era aumentar el compromiso de los profesores, y dado que esta función de “repetición” no les habría ayudado a cumplir este objetivo tan importante para el tiempo, se archivó.

Al utilizar los OKR para mantenerse centrados en sus objetivos -y no distraerse-, la empresa siguió creciendo, consiguiendo una financiación de serie C de 40 millones de dólares y, en 2016, empleando a 60 personas.

Disponer de un sistema de OKR transparente y alineado ayuda a las organizaciones a avanzar de forma eficaz y en colaboración.

Es de sentido común que la apertura y la honestidad son la clave de cualquier relación humana de éxito. Así que, ¿por qué debería ser diferente en tu organización?

Un aspecto importante de los OKR es que deben ser transparentes para todos los miembros de tu organización.

Las investigaciones demuestran que ser transparente con los objetivos aumenta la motivación. En una encuesta realizada a 1.000 estadounidenses, los encuestados indicaron que estarían mucho más motivados para alcanzar sus objetivos si sus compañeros de trabajo pudieran ver sus progresos.

Los OKR son algo más que los objetivos empresariales generales de una organización; los equipos, los departamentos y los empleados individuales los utilizan también para su propio trabajo individual. Pero una vez que los OKR de alto nivel y los individuales pasan a formar parte del dominio público de una organización, deben estar alineados para tener verdadero éxito. Esto significa que los OKR individuales de los empleados deben estar alineados con la visión de la empresa, tal y como se establece en los OKR de alto nivel.

Sin embargo, esto no significa que el trabajo diario de los empleados sea dictado por los de arriba. Este enfoque descendente dificulta la autonomía en el trabajo y disminuye la motivación de los empleados. Lo mejor es instaurar un enfoque híbrido que sea tanto descendente como ascendente; esto fomentará la colaboración, la transparencia y la innovación.

Una forma de hacerlo es el concepto de 20% de tiempo empleado por Google. Esto permite a los ingenieros dedicar un día de su tiempo cada semana (el 20 por ciento de su semana laboral) a proyectos que consideren que pueden contribuir a los OKR generales de alto nivel de Google.

¿Un resultado de esta filosofía? Un joven ingeniero de Google dedicó su 20% a un proyecto llamado “Caribou” en 2001. Hoy, este proyecto se conoce como Gmail, y es el cliente de correo electrónico más popular del mundo.

Pero la alineación no siempre es fácil de implementar.

Por ejemplo, la aplicación MyFitnessPal de Mike y Albert Lee. En 2013, el autor explicó la importancia de los OKR para el crecimiento continuo de su empresa.

Cuando los hermanos Lee implantaron el sistema, descubrieron que un gran número de personas tenían OKRs que no estaban alineados con los objetivos generales de la empresa. Para empeorar las cosas, la falta de alineación entre los OKR de los distintos departamentos significaba que los distintos equipos tenían problemas para alcanzar sus OKR individuales. En resumen, la coordinación de los OKR era muy deficiente.

Así que los hermanos Lee programaron una reunión trimestral con los jefes de departamento. Cada uno presentó sus OKR a la sala e identificó los equipos potenciales sin cuya colaboración sus OKR no tendrían éxito.

De este modo, podían lanzarse al trimestre sabiendo que sus equipos no se verían desbordados y que podrían contar con el apoyo de otros equipos.

Mediante el seguimiento constante de los OKR, las organizaciones pueden asegurarse de que van en la dirección correcta.

Probablemente sepas que escribir un objetivo aumenta las posibilidades de alcanzarlo. Lo mismo puede decirse del seguimiento de tus objetivos mientras los persigues.

De hecho, un estudio realizado en California demostró que los amigos que escribían sus objetivos y compartían sus progresos con sus amigos semanalmente tenían un 43% más de probabilidades de alcanzar sus objetivos.

Lo mismo ocurre con los OKR de las organizaciones.

Google, por ejemplo, suele celebrar reuniones mensuales en las que los empleados se ponen al corriente de cómo van sus OKR trimestrales. No sólo se discuten los progresos, sino que también se señalan los obstáculos y se actualizan los resultados clave.

Durante estas reuniones -o, de hecho, en cualquier momento del ciclo de vida de los OKR trimestrales- los colaboradores de los OKR tienen cuatro opciones: continuar, actualizar, empezar y parar.

Si un objetivo va por buen camino, tiene sentido continuarlo. Sin embargo, si las condiciones externas han hecho que los resultados clave sean inalcanzables, entonces lo mejor es actualizarlos para ajustarse a las nuevas realidades.

Incluso puede ser necesario iniciar un nuevo OKR a mitad del trimestre. Y, lamentablemente, a veces hay que poner fin a los OKR infructuosos, lo que significa detenerlos a mitad del ciclo.

Brett Kopf, de Remind, tuvo que detener una vez un OKR que pretendía crear un prototipo de sistema de pago entre iguales. En mitad del ciclo, identificó que era un fracaso, ya que no resolvía ningún problema claro, por lo que canceló el objetivo inmediatamente.

Para sustituirlo, puso en marcha un nuevo OKR: construir una función que permitiera a los profesores preguntar a los alumnos si iban a participar en eventos escolares. Fue un éxito inmediato.

Sin embargo, ¿cómo puede un colaborador de OKR reconocer de la mejor manera posible cuánto ha avanzado en la consecución de sus resultados clave?

Google utiliza una escala codificada por colores de 0 a 1,0 que permite a los contribuidores de OKR evaluar el grado de éxito con el que han completado los resultados clave. De 0,0 a 0,3 (rojo) significa que no se ha avanzado. De 0,4 a 0,6 (amarillo) significa que se han hecho progresos, pero los resultados clave siguen sin cumplirse. Y, por último, de 0,7 a 1,0 (verde) es señal de que el resultado clave se ha alcanzado con éxito.

Intel utilizó un sistema de puntuación similar. Cuando la empresa quiso demostrar que su chipset 8086 tenía el mejor rendimiento de cualquier microprocesador en 1980, uno de los resultados clave era enviar 500 muestras de su coprocesador aritmético antes de que terminara el trimestre.

Consiguieron enviar 470, lo que supuso una puntuación KR de 0,9. ¡Eso es un gran éxito!

Poner en práctica objetivos ambiciosos permite a las organizaciones sobresalir de verdad.

En 1969, la humanidad pisó la luna por primera vez. Se trataba de una hazaña inimaginable y desalentadora, con un alto riesgo de fracaso, que puso a la NASA al límite.

Pero una vez que una organización tiene el enfoque, la alineación y los sistemas de seguimiento necesarios, se pueden emprender esos retos de alto riesgo. Estos retos se denominan objetivos de estiramiento.

En pocas palabras, los objetivos ampliados son OKR que suponen un reto desalentador para los colaboradores de los OKR. La investigación respalda la eficacia de los objetivos ampliados, ya que los estudios demuestran que los empleados que se esfuerzan muestran mayores niveles de motivación, productividad y compromiso.

¿Pero cómo sabe una organización si los objetivos de estiramiento son adecuados para ella?

Pues bien, en Google, los OKR se dividen en dos categorías distintas: objetivos ampliables y objetivos comprometidos.

Mientras que los objetivos comprometidos suelen tener que ver con las métricas del día a día, como las ventas o la contratación, los objetivos ampliados tienen que ver con ideas más amplias. Y mientras que los objetivos comprometidos están pensados para ser cumplidos con un 100% de éxito, los objetivos ampliados en Google fracasan alrededor del 40% de las veces.

Ahora bien, a diferencia de Google, no todas las empresas disponen de una red de seguridad de dinero en efectivo a la que recurrir si falla un OKR de alto riesgo. Pero con suficiente dinero en efectivo, los objetivos ampliados tienen la posibilidad de obtener una gran recompensa.

Por ejemplo, el navegador web de Google, Chrome. El OKR inicial de 2008 para el desarrollo del navegador decía que el objetivo era hacer que la navegación por la web fuera tan rápida y sin esfuerzo como hojear una revista.

El primer objetivo del equipo de Chrome era demasiado ambicioso: querían conseguir 20 millones de usuarios semanales a finales de 2008. Pero la dificultad de alcanzar este objetivo inspiró al equipo a seguir mejorando su desarrollo y a centrarse en el objetivo final, por muy inalcanzable que pareciera.

El objetivo de veinte millones de usuarios semanales no se alcanzó hasta principios de 2009, pero eso no impidió que el equipo de Chrome estableciera más objetivos de estiramiento para mantener el reto. Para 2009, el objetivo de estiramiento se fijó en 50 millones, pero sólo alcanzaron 38. Sin embargo, en 2010, finalmente consiguieron alcanzar su objetivo de 111 millones de usuarios.

Ahora, en 2018, Chrome es utilizado por más de mil millones de personas sólo en dispositivos móviles.

Acoplar los OKR con la gestión continua del rendimiento ayudará a crear una cultura de trabajo transparente y saludable.

Si trabajas en una gran organización, es posible que hayas pasado por una revisión anual del rendimiento. Estas revisiones acaban costando una media de 7,5 horas de gestión por empleado, una cantidad enorme. Mientras tanto, sólo el seis por ciento de los responsables de RRHH piensan que el proceso merece la pena.

Ahora, imagina que eres un directivo con 30 empleados a tu cargo. ¡Eso significaría un mes y medio de revisiones!

Por suerte, el cambio está en el aire. No sólo más de cincuenta empresas de la lista Fortune 500 se han deshecho de las revisiones anuales del rendimiento, sino que muchas las están sustituyendo por la gestión continua del rendimiento y su instrumento de cambio asociado: los CFR.

Los CFR son los OKR del mundo de los RRHH, y consisten en mantener conversaciones con los empleados que implican tanto feedback como reconocimiento.

Los CFR son una vía de doble sentido. En lugar de la revisión anual del rendimiento unidireccional, los CFR implican conversaciones en las que el feedback y el reconocimiento en tiempo real van en ambas direcciones.

Y, de la misma manera que los OKR sustituyen a los objetivos anuales, los CFR deben producirse con regularidad para que se puedan realizar mejoras en el rendimiento a lo largo del año.

A diferencia de las revisiones anuales tradicionales, que sólo responden a si los empleados han alcanzado o no sus objetivos anuales, las CFR permiten a los líderes y a los colaboradores sentarse a discutir temas vitales. ¿Es realista el objetivo por el que estás trabajando? ¿Es incluso el objetivo adecuado para trabajar? ¿Y es motivador?

Tomemos el ejemplo de Adobe. Antes, cada febrero, justo después de las revisiones anuales de rendimiento, se producía un breve aumento de las bajas voluntarias, es decir, de las dimisiones y jubilaciones de los empleados.

Sin embargo, después de abandonar su sistema de revisión en favor de un sistema similar al del CFR llamado “check-ins”, el desgaste voluntario de Adobe ha disminuido drásticamente.

Llegados a este punto, debería ser obvio que la implantación de OKRs y CFRs en una organización contribuirá sin duda a mejorar la cultura del lugar de trabajo. Contar con equipos de colaboradores que trabajen para alcanzar objetivos comunes, junto con una comunicación transparente y una responsabilidad individual, debería ser una forma clara de aumentar el rendimiento de una organización.

Y mientras que los OKR dan sentido a los objetivos de los colaboradores, los CFR proporcionan el jugo vital necesario para completarlos. Junto con un pensamiento ambicioso de estiramiento, las organizaciones pueden utilizar estas técnicas para alcanzar las estrellas, y alimentar la cultura laboral optimista y orientada a las personas que las acompaña.

Al fin y al cabo, las organizaciones que tratan a sus empleados como socios, no como subordinados, suelen tener más éxito.

Concluyendo

El mensaje clave de este resumen:

Los objetivos y resultados clave (OKR) son una herramienta revolucionaria que puede ayudar a las organizaciones a reimaginar su enfoque de la gestión. En lugar de establecer objetivos anuales, los OKR permiten a las organizaciones, y a los equipos dentro de ellas, establecer, seguir y alcanzar continuamente objetivos de forma transparente y responsable. Y cuando se combinan con conversaciones periódicas con los empleados sobre su rendimiento -en lugar de una vez al año-, los OKR pueden dar lugar a una cultura de trabajo saludable y de alto rendimiento.

Consejos prácticos:

A la hora de establecer objetivos organizativos, recuerda que menos es más.

Como dice el cofundador de Google, Larry Page: “Pon más madera detrás de menos flechas”. Steve Jobs decía esencialmente lo mismo cuando comentaba que “Innovar significa decir no a mil cosas”.

A la hora de establecer tus objetivos organizativos, sólo deberías tener entre tres y cinco por trimestre. De este modo, te verás obligado a averiguar qué prioridades son las más importantes para tu organización antes de empezar a trabajar en ellas, y esto garantizará que contribuyan a tu éxito futuro.

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Lectura adicional sugerida: La Biblia Empresarial del Capital Riesgo de Andrew Romans

La Biblia Empresarial del Capital Riesgo (2013) es una lectura obligada para cualquier emprendedor o líder empresarial que quiera financiar su próxima gran idea. Las empresas de capital riesgo buscan startups que muestren potencial y a menudo se comprometen con millones de dólares. Si quieres triunfar en el competitivo mundo actual de las start-ups, tienes que entender cómo funciona el capital riesgo.