Lo que su CEO necesita saber sobre la compensación de ventas

Este resumen explica cómo se puede optimizar la compensación para motivar a los representantes de ventas y garantizar el crecimiento de la empresa. Ofrece consejos sobre cómo encontrar a las personas adecuadas, elaborar un sólido plan de compensación de ventas que impulse a su equipo a alcanzar sus objetivos e implementar ese plan de manera efectiva.

Descubra cómo refinar la compensación de ventas puede ayudar a las empresas a crecer.

 

Cary Grant dijo una vez que deberías hacer tu trabajo y exigir una compensación, pero siempre en ese orden. Esfuerzo, recompensa. Esfuerzo, recompensa. Y cuanto mayor es el esfuerzo, mayor es la compensación. Simple.

 

Sin embargo, para las empresas que desean dar un impulso a su fuerza de ventas, no es tan sencillo.

 

Este resumen le mostrará que hay más en la compensación de ventas que simplemente recompensar los resultados con dinero. Su plan de compensación de ventas debe estar finamente calibrado para adaptarse a diferentes tipos de ventas y vendedores y siempre alinearse con la estrategia general de la empresa.

 

En este resumen aprenderá

 

  • en qué debe pensar cuando vende una copiadora;
  •  

  • por qué siempre debes comenzar definiendo tus métricas de éxito; y
  •  

  • por qué los nuevos planes de compensación de ventas deben introducirse lentamente.
  •  

El plan de compensación de ventas conecta a los representantes de ventas con la estrategia más amplia de la compañía.

 

La compensación de ventas parece simple, ¿verdad? Si un representante de ventas realiza una venta, se les compensa. Pero en realidad es mucho más complejo, y si una empresa implementa una estrategia exitosa de compensación de ventas, puede ser extremadamente rentable.

 

Es importante reconocer que la compensación de ventas es una parte de la estrategia de la compañía. Necesita alinearse con el resto.

 

Toda empresa necesita un plan sólido para ser rentable. Sin embargo, estos planes siempre son muy complicados. Requieren que los CEO y los equipos de administración tomen decisiones difíciles en varias áreas, como la estrategia de ventas, la cobertura de clientes y la habilitación.

 

La estrategia de compensación de ventas llega al nivel de habilitación, por lo que el CEO tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas antes de que puedan concentrarse en ella.

 

Es muy importante que estas decisiones encajen perfectamente entre sí. Si no lo hacen, el plan se contradirá a sí mismo y será ineficaz.

 

Imagine una empresa que produce máquinas copiadoras, por ejemplo. La alta gerencia sabe que sus clientes son principalmente grandes corporaciones, por lo que desarrollan una estrategia de ventas basada en tecnología sofisticada que se adapta a ellos.

 

Sin embargo, la compañía sufrirá si el equipo no permite el hecho de que necesitará mucho tiempo para comunicarse con las empresas clientes. Si sus productos son caros, sus clientes necesitan más tiempo para decidir si son una inversión digna.

 

Los representantes de ventas no pretenden implementar ninguna estrategia específica de la compañía; están motivados por sus tasas de compensación. Por lo tanto, su plan de compensación de ventas tiene que conectar hábilmente su trabajo con la estrategia de la compañía en general.

 

Imagine un representante de ventas trabajando para una empresa de copiado que acaba de lanzar un nuevo producto. Incluso si la tecnología digital del nuevo producto requiere un proceso de venta más largo y sofisticado, probablemente usarán las mismas tácticas que usaron para vender la analógica. La clave para resolver este problema es elaborar un plan de compensación de ventas que los motive a hacer lo mejor para la empresa, no para ellos.

 

Hay tres formas diferentes de vender, y todas requieren diferentes habilidades.

 

Fomentar un plan efectivo de compensación de ventas no se trata solo de arrojar dinero a sus representantes de ventas. Sin duda es importante recompensar a los buenos vendedores, pero primero debe determinar qué tipo de venta está haciendo y asegurarse de tener los vendedores adecuados para el trabajo.

 

Puede usar tres tipos de venta:

 

Primero, hay venta de retención – retener los ingresos que obtienes de tus clientes actuales. En las ventas de retención, su objetivo es mantener un flujo constante de ingresos vendiendo los mismos productos a los mismos clientes una y otra vez.

 

A continuación, hay venta de penetración . La venta por penetración significa vender nuevos productos a clientes que ya tiene, o productos antiguos a nuevos clientes.

 

Finalmente, tenemos venta de nuevos clientes . La venta de nuevos clientes significa robar los clientes de sus competidores o vender productos recientemente desarrollados a nuevos clientes.

 

Naturalmente, estos diferentes roles de ventas requieren diferentes habilidades. Necesita encontrar personas adecuadas para la retención, penetración y venta de nuevos clientes.

 

Los representantes que trabajan en ventas de retención, por ejemplo, necesitan conocer íntimamente las necesidades de sus clientes. Es un buen trabajo para los vendedores a quienes les gusta el trabajo duro y la dedicación a objetivos a largo plazo.

 

La venta por penetración también requiere una relación sólida con el cliente, pero estos vendedores también necesitan desarrollar esa relación para poder sacarle más provecho. Este es un trabajo para las personas que tienen un fuerte impulso para alcanzar sus números.

 

Los vendedores independientes y más agresivos son los más adecuados para la venta de nuevos clientes. Deben estar listos para asumir riesgos y alcanzar sus objetivos, por lo que es un buen trabajo para las personas que son seguras, extrovertidas y de gran voluntad.

 

Los planes de compensación deben coincidir con cada rol de ventas.

 

Como habrás adivinado, los tres tipos de ventas también son diferentes en otros aspectos. También requieren diferentes tipos de tasas de compensación para incentivar a los vendedores a comportarse de la manera correcta.

 

Los ingresos de un representante de ventas no son fijos. En cambio, está determinado por su objetivo de compensación total : la suma de su salario base y su incentivo objetivo. La relación entre estas dos cifras se llama una mezcla salarial .

 

Entonces, si la combinación salarial es 50/50 y la compensación total objetivo es de $ 100,000, el representante de ventas obtiene $ 50,000 al final del año y otros $ 50,000 si cumplen con su cuota.

 

Para los roles de ventas que requieren un comportamiento más agresivo, querrá una porción más grande del incentivo objetivo en la combinación salarial. Eso ayudará a mantener el enfoque agresivo de ventas, ya que los vendedores saben que tendrán mayores ingresos si realizan más ventas.

 

Sin embargo, los representantes de ventas que necesitan construir una buena relación con sus clientes deberían tener menos incentivos objetivo. No se les debe obligar a tomar riesgos innecesarios o podrían asustar a sus clientes.

 

También debes recompensar a tus vendedores más exitosos, por supuesto. ¿Qué sucede si un representante supera las expectativas de su empresa y va más allá de su cuota? Una empresa inteligente motiva a sus vendedores ofreciéndoles potencial alcista. Si no lo hace, sus mayores logros podrían perder su impulso o buscar un nuevo empleador que valore sus habilidades más que usted.

 

Naturalmente, debes evitar pagar en exceso a los representantes de ventas que se quedan atrás. Después de todo, es justo que los vendedores que más contribuyen a la empresa ganen una mayor parte del pastel.

 

Mida el rendimiento de sus representantes de ventas de manera significativa para ellos.

 

Entonces, se debe incentivar a los representantes para que funcionen bien, pero ¿qué significa eso realmente? Puede ser bastante difícil definir qué es realmente un “buen rendimiento”.

 

Primero, debe definir sus métricas de éxito. No olvide que su estrategia de ventas debe alinearse con la estrategia general de la empresa.

 

Por ejemplo, imagina que eres un cervecero y tu estrategia es poner tantas latas de cerveza como sea posible directamente en manos de los consumidores finales. Si ese es el objetivo, no sería bueno para su representante de ventas simplemente vender una gran cantidad de latas a un minorista. Sería mucho mejor para ellos asegurarse de que esas latas terminen en el lugar correcto de la tienda, frente a los clientes y en una mejor posición que los productos de sus competidores.

 

Las medidas de rendimiento como esta tienen tres dimensiones. La medida real, su nivel y frecuencia. Por ejemplo, si la medida es vender 1,000 latas de cerveza, eso se puede medir cada semana, mes o año. El rendimiento también se puede medir a nivel de división o equipo.

 

Estas dimensiones adicionales de medición pueden tener un gran impacto en el comportamiento de los representantes de ventas. Los representantes pueden sentirse frustrados o indefensos si no son evaluados a nivel individual porque podrían desempeñarse mejor que el resto de su equipo pero no recibir una recompensa por ello. Por otro lado, medir al equipo en su conjunto podría fortalecerlos y unirlos.

 

La medida también debe tomarse con frecuencia para que permanezca estrechamente relacionada con el comportamiento que recompensa. No sería prudente medir los volúmenes anuales vendidos si sus representantes operan en ventas semanales o mensuales, por ejemplo.

 

Establecer buenas cuotas es desafiante, pero vital.

 

Entonces, “buen rendimiento” tiene una serie de definiciones, dependiendo de la situación. Pero incluso si descubre el sistema de medición perfecto, queda una gran pregunta: ¿cuándo es bueno lo suficientemente bueno?

 

Esto es lo que debe preguntar cuando determina la cuota de sus representantes: la cantidad de ventas que deben realizar como parte de su plan de compensación. La configuración de la cuota es muy importante, pero también puede ser bastante desmotivadora.

 

Hemos visto cómo los vendedores que tienen cuotas más altas deberían tener mayores incentivos objetivo. A medida que las empresas se esfuerzan por crecer, las cuotas de los representantes de ventas también deberían crecer. Aumentar las cuotas a medida que la empresa se expande generalmente funciona bien, ya que garantiza que los representantes se esfuercen continuamente por lograr lo mejor en lugar de descansar en sus éxitos anteriores.

 

Sin embargo, debes tener cuidado. Una cuota que es demasiado alta o demasiado baja puede ser devastadora. Puede hacer que las repeticiones talentosas se paguen mal o recompensar a las repeticiones más vagas al pagarlas en exceso. Una cuota mal establecida podría destruir al equipo.

 

Por lo tanto, necesita una cuota que lo ayudará a obtener lo mejor de cada representante. No quieres aplastar a las repeticiones fuertes pidiéndoles demasiado, pero tampoco quieres hacerlo demasiado fácil. Debe tomar su proceso de establecimiento de cuotas muy en serio.

 

Si su empresa tiene un gran potencial de crecimiento y representantes con un talento similar, una cuota fija donde cada representante obtenga el número sería beneficiosa. Por ejemplo, si recién está comenzando y ninguno de sus representantes tiene una base de clientes existente, todos podrían obtener el 100 por ciento del mercado, por lo que puede asignarles la misma cuota.

 

Si sus representantes tienen diferentes oportunidades de mercado y de clientes, podría ser estratégicamente inteligente darles cuotas separadas.

 

  • Las cuotas de mercado y las oportunidades de cuenta se basan respectivamente en las oportunidades de mercado y de clientes que están disponibles.
  •  

  • Lo bueno de ellos es que te hacen considerar todas las posibilidades de crecimiento que tienes y no solo proyectar tu crecimiento en el rendimiento anterior de tus representantes.
  •  

Tenga fe en su equipo de compensación de ventas.

 

Los planes de compensación de ventas son claramente complicados. Entonces, ¿quién exactamente debe diseñarlos? ¿El CEO? El equipo de compensación de ventas?

 

Un buen CEO sabe cómo delegar su poder. Demasiada participación a nivel de CEO en el diseño e implementación del plan de compensación de ventas puede ser poco saludable. Por lo general, el equipo de compensación de ventas realiza la mayoría de las inyecciones.

 

Algunos CEOs tendrán dificultades con esto. Puede ser difícil para ellos dejar que su equipo de compensación de ventas desarrolle la estrategia por su cuenta. Es posible que quieran controlar el proceso y conocer cada pequeño detalle del mismo.

 

Sin embargo, esto es contraproducente. Desvía la atención del CEO de las áreas que requieren más de su participación. También puede socavar y desmotivar al equipo de compensación, haciéndolos sentir que la estrategia es ineficaz y que no pueden cambiarla.

 

En cambio, es mejor si el CEO se enfoca en proporcionar dirección general y evaluaciones significativas a medida que avanza el plan.

 

El plan de compensación de ventas todavía necesita cierto nivel de participación del CEO, por supuesto. Esto es cierto en todos los aspectos de la empresa.

 

Es posible que el CEO no conozca los detalles específicos o matemáticos del plan, pero al menos necesitan proporcionar información cuando se diseña por primera vez. Deben asegurarse de que esté alineado con los objetivos más grandes de la compañía y que el equipo los comprenda.

 

Como siempre, el CEO también necesita evaluar el plan a medida que evoluciona. Tienen que proporcionar comentarios efectivos para que el equipo de compensación sepa que van en la dirección correcta.

 

Entonces, una vez que tenga un excelente plan de compensación de ventas, deberá comenzar a trabajar con sus gerentes y vendedores. ¿Cómo?

 

Los gerentes de ventas son esenciales, así que recluta a los buenos ofreciéndoles nuevas oportunidades.

 

¿Cómo implementa su plan de compensación de ventas? Deberá contar con algunos buenos gerentes de ventas. Son una parte absolutamente esencial de un sólido equipo de ventas.

 

Los buenos gerentes de ventas deben ser altamente calificados. El equipo no puede prosperar y disfrutar del éxito sin ellos. Guían a los representantes y se aseguran de que todos alcancen su cuota. Más importante aún, sirven como un enlace entre el nivel ejecutivo y los representantes de ventas que trabajan en la primera línea. Los gerentes de ventas también deben estar al tanto de cualquier cambio que ocurra, para que puedan traducir de manera efectiva entre los departamentos.

 

Sin embargo, los buenos gerentes de ventas son difíciles de encontrar. Es muy común que los representantes de ventas con talento eviten convertirse en gerentes incluso si tienen la oportunidad, porque saben que ganarán más haciendo ventas.

 

A pesar de esto, la mayoría de los gerentes siguen siendo ex vendedores de alto rendimiento. Sin embargo, a menudo les resulta difícil transmitir sus conocimientos. Pueden verse tentados a intervenir y hacerse cargo en cualquier momento que las cosas se pongan difíciles.

 

Puede reclutar gerentes fuertes ofreciéndoles nuevos tipos de oportunidades y beneficios. Es casi seguro que una empresa no puede pagar a sus gerentes lo que ganarían en el campo, por lo que necesitan encontrar otras formas de hacer que el trabajo sea atractivo para ellos.

 

Piensa en el perfil de un buen gerente de ventas. Ella es una trabajadora excedente que busca reconocimiento y nuevos desafíos. Por lo tanto, las recompensas en lugar de efectivo podrían ser millas de viajero frecuente para recompensarla por su éxito o incentivos a largo plazo como acciones en la empresa. Las recompensas no financieras podrían incluir trayectorias profesionales atractivas y nuevas oportunidades, tal vez ofreciéndole una recompensa por alcanzar un objetivo estratégico para la empresa o iniciando una nueva actividad que beneficie al equipo.

 

Tenga cuidado de implementar el nuevo plan de compensación de manera efectiva.

 

Entonces, ahora tiene un sólido plan de compensación y un buen gerente para respaldarlo. ¿Que sigue?

 

Bueno, incluso el mejor plan es inútil si sus representantes de ventas no lo entienden. Naturalmente, los representantes pueden sentirse incómodos al principio. Las personas tienen miedo al cambio, especialmente cuando afecta la forma en que son compensadas por su trabajo.

 

Si están nerviosos por el plan, puede ser que estén confundidos por él. Recuerde: el hecho de que el CEO y el equipo de compensación de ventas entiendan el plan no significa que los representantes de ventas lo hagan. Su nerviosismo es normal. Después de todo, ¿cómo puede esperar que las personas trabajen bien cuando no están seguras de si se les pagará como de costumbre?

 

Cada vez que realice cambios en el plan de compensación, debe implementarlos de manera efectiva. Asegúrese de explicar siempre a los representantes por qué los cambios son necesarios y qué está cambiando exactamente.

 

Además, sea muy claro acerca de los detalles. ¿Quién se verá afectado por los cambios? ¿Cómo? ¿Cuándo exactamente tienen lugar los cambios? Los representantes necesitan saber las respuestas a estas preguntas.

 

También necesitan saber si los cambios les prometen un futuro mejor, y qué peligros les espera si no se realiza ningún cambio. Permítales ver que su plan puede ser beneficioso para ellos y que la compañía no solo está tratando de ganar más dinero a su costa.

 

Antes de hablar con sus representantes de ventas, intente predecir cómo van a reaccionar. Esfuércese por evitar la negatividad. Siempre habrá algunas personas que resistan el cambio. Es posible que algunas personas no participen plenamente en el plan, mientras que otras podrían comportarse de manera más agresiva. Identifique a las personas que cree que resistirán más y tenga especial cuidado para convencerlas de que el cambio es realmente el mejor.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Los representantes de ventas no implementan conscientemente la estrategia de la compañía, están motivados por sus tasas de compensación. Por lo tanto, diseñe un plan de compensación que los incentive a ayudar a la empresa colocando a los vendedores en los roles correctos, estableciendo cuotas apropiadas y recompensándolos en consecuencia. Garantizarán el éxito de la empresa y se ayudarán en el proceso.

 

Consejo práctico:

 

Sepa cuándo permanecer fuera de él.

 

La estrategia de compensación de ventas seguramente será más efectiva si el CEO minimiza su participación y le da a su equipo de compensación la libertad de implementar el plan ellos mismos. Entonces, incluso si es tentador hacerse cargo, no lo hagas. Te alegrarás de no haberlo hecho.

 

Lecturas adicionales sugeridas: The Challenger Sale por Matthew Dixon y Brent Adamson

 

Las estrategias de ventas han cambiado. En lugar de ofrecer productos “únicos para todos”, los representantes de ventas más importantes de hoy son excelentes al proporcionar una solución personalizada a un problema único. Para hacer esto, estos representantes de ventas siguen el modelo de venta “retador”. En este libro aprenderá qué es este modelo y cómo puede revolucionar su organización de ventas.

 

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