Trillion Dollar Coach

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Una mirada a la vida y la filosofía de una leyenda de Silicon Valley.

 

¿Qué te viene a la mente cuando piensas en Silicon Valley? Lo más probable es que cuellos de tortuga negros, grandes fortunas y Facebook ocupan un lugar destacado en su lista de asociaciones. ¿Pero qué pasa con un entrenador de fútbol de Pensilvania de clase trabajadora que maldijo como un marinero y lanzó besos a sus colegas en la sala de juntas?

 

Bueno, conoce a Bill Campbell, un gurú de los negocios tan poco ortodoxo como decisivo para ayudar a nuevas empresas como Apple y Google a convertirse en los nombres conocidos y las empresas multimillonarias que son hoy en día. Amigo y mentor de todos, desde Steve Jobs hasta el ex CEO de Google Eric Schmidt, las ideas únicas de Bill sobre el liderazgo y la formación de equipos lo convirtieron en una de las mentes de negocios más influyentes e importantes del mundo en el momento de su muerte en 2016.

 

Eso puede sonar como el trabajo de toda una vida, pero Bill agarró sus increíbles logros en solo unas pocas décadas. Y a diferencia de muchos otros posibles gurús, Bill era un original único que nunca olvidó sus raíces o las lecciones que había aprendido como entrenador de fútbol universitario.

 

Basado en más de 80 entrevistas con las personas que lo conocieron y lo amaron, estas ideas exploran la vida y las ideas de una verdadera leyenda de Silicon Valley. En el camino, aprenderás

 

  • lo que las jerarquías planas pueden y no pueden hacer;
  •  

  • por qué los líderes más efectivos no evitan mostrar sus emociones; y
  •  

  • por qué la confianza es la moneda más importante en la sala de juntas.
  •  

Bill Campbell comenzó como entrenador de fútbol.

 

Silicon Valley a menudo se asocia con abandonos universitarios inteligentes que revolucionan el mundo desde sus garajes antes de llegar a los veintitantos años. Pero la innovación en Golden State no es solo un juego de hombres jóvenes; de hecho, uno de los pioneros más importantes de la meca tecnológica no llegó a California hasta que ya tenía cuarenta y tantos años.

 

Nacido en la ciudad de acero de Pensilvania de Homestead en 1940, Bill Campbell era hijo de un maestro de educación física que trabajaba en el molino local. Un estudiante ingenioso y decidido, Bill estaba empeñado en hacer algo de sí mismo al principio de la vida. En su adolescencia, acudió a las páginas de opinión del periódico escolar para recordarles a sus compañeros la importancia de las buenas calificaciones y advertirles contra “holgazanear”.

 

Pero no era una carrera académica en la que él había puesto la mira: su verdadera pasión era el fútbol. Después de dirigirse a Nueva York para estudiar economía en la Universidad de Columbia en 1958, se unió al equipo de la universidad, los Leones. No era el candidato más probable: pesaba 165 libras y medía cinco pies y diez, era el miembro más pequeño del equipo por algún margen. Pero lo que le faltaba en estatura física, lo compensaba con valentía y fuerza de voluntad, cualidades que le valieron el apodo de “Ballsy”. Bajo su inspirada capitanía, los Leones ganaron el título de la Ivy League en 1961, una hazaña que nunca lograron repetir.

 

Al final de sus estudios, a Bill se le ofreció un puesto como entrenador asistente de fútbol en el Boston College. Aprovechó la oportunidad y se mudó al norte en 1964. Durante la próxima década se estableció como un entrenador altamente capaz, y las ofertas de otras universidades comenzaron a llegar. Uno vino de Penn State, hogar del mejor entrenador de fútbol universitario de la nación, Joe Paterno. . Fue una oportunidad de oro, pero Bill la rechazó. ¿Por qué? En una palabra, lealtad: su alma mater también le había ofrecido un trabajo.

 

Volver a Columbia en 1974 fue una decisión sentimental más que práctica. Las instalaciones de fútbol de la universidad estaban en mal estado y mal financiadas. Esto se demostró en los resultados del equipo. Durante el mandato de Bill, los Leones ganaron solo 12 juegos y perdieron 41, una racha de mala forma que terminó en un humillante golpe de 69-0 a manos de Rutgers en el estadio de los Gigantes. Era hora de seguir adelante, y en 1979 Bill renunció.

 

La decisión de Bill de mudarse a California lanzó su carrera comercial.

 

La carrera de entrenador de Bill había terminado y, a los 39 años, ingresó al mundo de los negocios. Su primer trabajo fue en la agencia de publicidad J. Walter Thompson. Mostró el mismo entusiasmo en su nuevo rol que tenía en la parrilla, y los clientes lo amaron, especialmente Kodak, que decidió robar a Bill de la agencia e instalarlo como su jefe de productos de consumo en Europa. Fue un comienzo brillante para una carrera de floración tardía.

 

Las cosas mejoraron aún más en 1983, cuando Bill recibió una llamada de un viejo amigo de Columbia. John Sculley acababa de abandonar Pepsi para convertirse en el CEO de una nueva empresa tecnológica llamada Apple. Convencido de que estaba en la próxima gran cosa, John le ofreció a Bill la oportunidad de entrar en la planta baja. Fue un gran movimiento, pero Bill aceptó.

 

¿Por qué? Bueno, él creía que había subido tan alto en la escala corporativa como pudo: más puestos de alto rango serían inalcanzables para él debido a su pasado poco ortodoxo como entrenador de fútbol. California, sin embargo, fue diferente. Fue fácil y más meritocrático, en otras palabras, un gran lugar para llevar su carrera al siguiente nivel.

 

No estaba equivocado. Nueve meses después, Bill había sido nombrado vicepresidente de ventas y encargado de supervisar el lanzamiento de la nueva computadora insignia de Apple, la Macintosh. Fue en esa posición que tomó una de las decisiones más inteligentes en la historia de la compañía.

 

En 1984, Apple compró un anuncio publicitario durante el Super Bowl de ese año. El equipo de Bill había publicado un anuncio que hacía referencia a la novela distópica de George Orwell 1984 . Mostraba a una mujer joven huyendo de los guardias armados antes de irrumpir en una cámara monumental llena de hombres uniformados de gris con la cabeza rapada mirando una figura del “Gran Hermano” dando un discurso en una gran pantalla. Mientras arroja un mazo a la pantalla, haciendo que explote, un narrador promete que “1984 no será como 1984 “.

 

A Steve Jobs le encantó, pero la junta de Apple lo odiaba. Preocupados de que fuera demasiado controvertido, intentaron vender la ranura a otra compañía. Fue entonces cuando un ejecutivo de ventas solicitó el veredicto final de Bill. Lanzando precaución al viento, dio el visto bueno. El resto es historia. El spot temático de Big Brother se convirtió en uno de los anuncios más famosos de todos los tiempos y marcó el comienzo de la era de la publicidad del Super Bowl que conocemos hoy.

 

Después de dejar Apple, Bill se puso en el camino del entrenamiento y la tutoría.

 

La primera etapa del viaje de Bill con Apple llegó a su fin en 1990. En sus últimos años en la compañía, dirigió una empresa de software derivada llamada Claris. Le fue bien bajo su dirección, pero Apple finalmente decidió no hacer público a Claris. Esa fue la señal de Bill para irse y comenzar un nuevo capítulo en su carrera. Pasaría la próxima década en la startup de computadoras tablet GO y el fabricante de software Claris, antes de probar suerte como entrenador de negocios.

 

¿Y su primer cliente? Su antiguo empleador, Apple. Ya hemos visto que fue el sentido de lealtad de Bill lo que lo trajo de regreso a Columbia como entrenador. Bueno, esa calidad era profunda. Cuando Steve Jobs fue expulsado de Apple en 1985, Bill fue uno de los únicos miembros prominentes del equipo en argumentar que la compañía no podía permitirse perder su talentoso mascarón de proa.

 

Jobs recordó esa lealtad. Cuando fue reincorporado como CEO de Apple en 1997, nombró a Bill uno de los directores de la compañía, un puesto que mantuvo hasta 2014. Pero había más que eso. Cuando necesitaba consejo o para hablar, Jobs llamaba a Bill. En los años siguientes, Bill trabajó codo a codo con Jobs mientras rescataba a Apple de la bancarrota y lo encaminaba a convertirse en una empresa de billones de dólares.

 

La noticia del domingo por la tarde de Bill y Jobs se extendió por su vecindario de Palo Alto. En 2001, Eric Schmidt decidió averiguar por qué tanto alboroto. Schmidt, un ingeniero de software y emprendedor que había trabajado con una serie de empresas líderes de Silicon Valley, acababa de ser nombrado CEO de una pequeña empresa emergente llamada Google. Una estrella por derecho propio, Schmidt se mostró inicialmente escéptico y se preguntó qué demonios podría enseñarle un rudo ex entrenador de fútbol.

 

No le llevó mucho tiempo cambiar de opinión. En su primera reunión, los dos hombres se cayeron bien al instante. Durante los siguientes 15 años, Bill se reunió con Eric y otros líderes de Google casi todas las semanas. A finales de esa década y media, Google, como Apple, valía miles de millones de dólares.

 

Entonces, ¿qué implicaba exactamente el entrenamiento de billones de dólares de Bill? Bueno, eso es lo que exploraremos en los siguientes capítulos.

 

Los verdaderos líderes defienden los valores fundamentales de sus empresas y rompen los lazos en lugar de dictar términos.

 

En 2001, cuando Bill comenzó a trabajar con Google, la compañía estaba en medio de un experimento radical. Harto de la interferencia de arriba hacia abajo en proyectos creativos, el cofundador de Google, Larry Page, había decidido eliminar por completo a los gerentes.

 

El llamado modelo “disorg” de Larry parecía estar funcionando, pero Bill pensó que no era sostenible. Su argumento fue de un lado a otro hasta que Bill hizo una sugerencia: ¿Por qué no preguntar a la gente al final de la acción, los ingenieros de Google, qué pensaban ?

 

La respuesta fue unánime: querían gerentes. ¿Por qué? Necesitaban líderes para resolver los estancamientos. Debido a que todos estaban en igualdad de condiciones, no se resolvieron los desacuerdos sobre qué proyectos debían priorizarse.

 

Hay muchas pruebas para respaldar esa intuición. Como señala un estudio de 2005 en el American Journal of Sociology , las jerarquías planas son excelentes para fomentar la creatividad pero menos expertos para implementar la innovación resultante. La implementación de proyectos como el motor de búsqueda de Google tiene que ver con la logística, y eso significa que alguien debe hacer llamadas difíciles sobre cómo se asignarán los recursos.

 

Sin embargo, el manejo autocrático tampoco es una solución viable. Después de todo, si comienzas a dictar términos a subordinados talentosos, terminarás alejándolos. Pero si ni la democracia ni la autocracia funcionan, ¿cómo haces ese tipo de llamadas?

 

Aquí está la respuesta de Bill: cuando estás en una situación difícil y no puedes llegar a un acuerdo, es el deber de un líder recordar a todos los primeros principios de la compañía, los valores que definen su misión y propósito . Esa es una lección que aprendió en la década de 1990, cuando trabajó con Tellme Networks.

 

Tellme acababa de crear el primer software de reconocimiento de voz basado en la nube, pero tenía poco dinero. Fue entonces cuando el gigante de telecomunicaciones AT&T ofreció pagar decenas de millones de dólares para licenciar el software si Tellme aceptaba salir del mercado.

 

La mitad de la junta, incluido el CEO John LaMacchia, quería aceptar el acuerdo. Bill estaba en contra de eso, pero sabía que perdería el equipo si reducía su punto de vista. Entonces decidió dar un paseo con el fundador de Tellme, Mike McCue, y hablar sobre los principios.

 

Bill le recordó a Mike que la compañía tenía el mejor producto en el negocio. El acuerdo de AT&T fue lucrativo, pero en última instancia significaría retirar la tecnología innovadora de Tellme y el dominio del mercado de regalos a una alternativa deficiente. ¿Era realmente por eso que Mike había creado la empresa? Era la llamada de atención que Mike necesitaba. Cuando expuso los principios de Tellme al tablero, se rompió el punto muerto y se rechazó la oferta.

 

Los líderes efectivos no tienen miedo de mostrar sus emociones.

 

Existe una idea común de que las personas que muestran sus emociones en el lugar de trabajo no son tan competentes como sus compañeros menos “sensibles”. Pero eso es una falacia. Pocas personas lo saben mejor que las personas que trabajaron con Bill.

 

Bill era famoso por su calidez personal e informalidad. Dio a sus colegas abrazos de oso, tuvo una forma de hablar alegre, y a menudo francamente grosera, y no dudaría en darle un beso a un colega al otro lado de la sala de reuniones. Más importante aún, dejaría todo para ayudar a las personas si estuvieran en problemas. Cuando Steve Jobs estaba incapacitado por el cáncer, por ejemplo, Bill lo visitaba en el hospital todos los días.

 

Esto no fue solo un capricho personal: demostrar que te importan las personas con las que trabajas es una señal reveladora de un líder efectivo.

 

Tome un estudio de 2014 realizado por los expertos en liderazgo y recursos humanos Sigal Barsade y Olivia O’Neill. Descubrieron que las organizaciones que fomentan el amor compañero , una especie de apertura emocional que trata a todos como iguales, tienen tasas más altas de satisfacción de los empleados, mejores niveles de rendimiento del equipo y menos absentismo. Esto se debe a que este enfoque rompe las barreras entre lo personal y lo profesional, lo que a su vez significa que las personas no sienten que tienen que revisar partes de sus personalidades en la puerta cuando entran a la oficina.

 

Mostrar tus emociones en el trabajo puede parecer una propuesta aterradora. Pero no se preocupe, no tiene que ser tan extrovertido como Bill para lograrlo. De hecho, hay todo tipo de formas simples para crear un entorno más abierto y de aceptación. Cuando Bill estaba trabajando en Apple, se aseguró de que la junta respondiera a las presentaciones que les gustaban al levantarse de sus sillas y aplaudir. Como recuerda Phil Schiller de Apple, fue como un padre que muestra su aprecio por un niño.

 

Bruce Chizen, desarrollador de software de Claris, recuerda haber observado la manera fácil de hablar de Bill con sus colegas en el ascensor o la cafetería. Imitar esto no fue algo natural para Bruce, pero luego se dio cuenta del poco esfuerzo que realmente le tomó una vez que adquirió el hábito. Simplemente recordar nombres y preguntar “¿cómo te va?” O “¿en qué estás trabajando?” Fue más que suficiente para comenzar a establecer conexiones personales con sus compañeros de trabajo.

 

El sesgo puede evitar que los mejores talentos tengan una audiencia, por lo que es importante llevar a todos a la mesa.

 

En la década de 1980, cuando Bill comenzaba su carrera en Silicon Valley, la mayoría de los ejecutivos de las empresas de tecnología eran hombres. Una de las pocas mujeres en una posición de alto nivel en ese momento era Deb Biondolillo, directora de recursos humanos de Apple en los Estados Unidos.

 

Bill había notado que Deb siempre elegía una silla al fondo de la sala en lugar de la mesa de conferencias en las reuniones semanales de personal de la compañía. Él le preguntó qué estaba haciendo allí y le dijo que “¡llegara a la mesa!”. Un día, Deb finalmente se lanzó y tomó un asiento de primera fila. Fue entonces cuando el brusco ejecutivo Al Eisenstat se sentó y le preguntó qué estaba haciendo allí. Deb le dijo nerviosamente que estaba esperando la reunión. Él la miró con recelo y luego se volvió hacia Bill, quien le indicó sutilmente que había hecho la llamada. Recuerda que ese fue el momento en que supo que las cosas funcionarían.

 

Los métodos de Bill podrían haber sido poco ortodoxos, pero fue el mayor defensor de traer a las mujeres a la mesa de la sala de juntas que los autores han encontrado. Pusieron esto a sus viejos instintos deportivos. Como entrenador, entendió intuitivamente que ganar consiste en seleccionar a los mejores jugadores, sean quienes sean. En la sala de juntas, eso significaba poner más mujeres en el equipo.

 

No estaba equivocado. Tome un estudio publicado en la revista Science en 2010 que examinó la “inteligencia colectiva” de los equipos. ¿Por qué, preguntaron los autores, algunos grupos son más inteligentes que otros? Redujeron su respuesta a tres factores. En primer lugar, los equipos con un coeficiente intelectual más alto permiten que todos participen, en lugar de estar dominados por una o dos voces. En segundo lugar, muestran una mayor inteligencia emocional. Y, finalmente, ¡tienen más mujeres!

 

Desafortunadamente, todavía queda mucho trabajo por hacer antes de que las mujeres logren una representación equitativa en el mundo tecnológico. Según la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo de EE. UU. De 2016, solo el 20 por ciento de los ejecutivos de tecnología son mujeres. Mientras tanto, el informe Entelo 2018 Women in Tech pone la cifra en solo el 10 por ciento. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes empresariales de hoy?

 

Bueno, uno de los enfoques preferidos de Bill era alentar los programas de mentoría. Cuando Shellye Archambeau se convirtió en directora ejecutiva de la empresa de software de gestión de riesgos MetricStream, fundó un grupo de mujeres ejecutivas de alto nivel para apoyarse mutuamente. Bill a menudo asistía a sus reuniones para escuchar y hacer preguntas. Como él lo vio, los grupos como Shellye’s son una forma brillante de compartir experiencias y brindar a los miembros nuevas oportunidades.

 

La confianza es la moneda más importante en la sala de juntas.

 

En el capítulo anterior, vimos cómo Bill ayudó a Deb Biondolillo a conseguir un lugar en la mesa. La razón por la que podía persuadir a Deb para que se sentara junto a un ejecutivo intimidante y Al Eisenstat para aceptar esto era simple: ambos confiaban en él.

 

Pero, ¿qué es la confianza? Bueno, así es como un influyente artículo de 1998 publicado en la revista Academy of Management Review define el concepto: la confianza se trata de la voluntad de arriesgarse porque tienes expectativas positivas para alguien más comportamiento. Y eso es a menudo lo que hace funcionar a las salas de juntas.

 

Tome un ejemplo del tiempo que Bill trabajó con la compañía de software Intuit. El tablero se dividió entre dos facciones. Uno quería cancelar las pérdidas recientes y centrarse en el crecimiento a largo plazo. El segundo, liderado por Bill, creía que tolerar fallas operativas a corto plazo significaba que no habría un largo plazo. El punto muerto se rompió cuando el jefe de ventas de Intuit, John Doerr, argumentó que deberían respaldar al entrenador. ¿Por qué? Se había ganado su confianza.

 

El método de Bill para ganarse la confianza de la gente era simple: ¡escucha! El científico informático de Google Alan Eustace llama al enfoque de Bill escuchar de forma libre . En lugar de inquietarse con su teléfono o anticipar el momento en que podría obtener sus dos centavos, centró toda su atención en lo que la gente decía. Más importante aún, hizo preguntas.

 

Eso, como un artículo de 2016 Harvard Business Review argumenta, es algo que hacen todos los grandes oyentes. Los practicantes de este tipo de investigación respetuosa son considerados regularmente como los compañeros de conversación más confiables y valiosos debido a su capacidad para desencadenar ideas espontáneas. Esto, a su vez, aumenta los sentimientos de competencia, pertenencia y autonomía del hablante.

 

Pero la confianza no solo es excelente para difundir los enfrentamientos en la sala de juntas, sino que también transforma los desacuerdos en experiencias positivas en lugar de tóxicas. Cuando falta la confianza, sus sentimientos pueden interferir con la objetividad, y las críticas a sus ideas se sienten como ataques personales. Una vez que eso suceda, es muy poco probable que escuche con imparcialidad las ideas potencialmente valiosas de su compañero de entrenamiento.

 

Cuando confías en las personas, por el contrario, te enfocas en los temas en cuestión en lugar de tomar las cosas personalmente. Y como los autores saben por su propia experiencia de trabajo en una empresa moldeada por la filosofía de Bill, las mejores respuestas generalmente surgen cuando se habla honestamente.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Bill Campbell, un ex entrenador de fútbol de clase trabajadora con un título no técnico que se lanzó en paracaídas a California a la edad relativamente madura de 43 años, no era exactamente la estrella promedio de Silicon Valley. Pero eso no le impidió convertirse en uno de los gurús de negocios más importantes del mundo. Con su pasión y consejos francos, Campbell ayudó a una serie de nuevas empresas a conquistar el mundo y generar billones de dólares en ingresos.

 

Consejo práctico:

 

No desperdicies las reuniones pensando en las respuestas emocionales

 

Una de las lecciones más importantes de Bill, recuerda el ejecutivo de Apple Eddy Cue, fue su insistencia en obtener respuestas emocionales a los contratiempos al comienzo de las reuniones y pasar a otros asuntos en cuestión. Los psicólogos llaman a esto afrontamiento centrado en el problema . Esto se trata esencialmente de ahorrar energía para la resolución constructiva de problemas. Entonces, si tiene una reunión planificada en la que sabe que va a hablar sobre algo que salió mal, asegúrese de programar un tiempo para desahogarse, pero sea breve.

 

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Qué leer a continuación: Cómo funciona Google s, por Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg

 

Bill, como señalan rápidamente Eric Schmidt y sus coautores, fue el ingrediente secreto que le dio a Google su ventaja. Fue su cuidadosa orientación y entrenamiento lo que ayudó a sus líderes a transformar la empresa de una nueva empresa de Silicon Valley en el gigante global que es hoy. ¿Pero qué hay de los otros ingredientes?

 

Bueno, eso es justo lo que Schmidt y el ex vicepresidente senior de productos de Google, Jonathan Rosenberg, se propusieron explicar cuando crearon una presentación de diapositivas confidencial para explicar la filosofía de la compañía a sus trabajadores superiores en 2010. Darse cuenta de que mantener ese conocimiento en secreto iba en contra El espíritu de apertura y transparencia de Google, el dúo decidió compartir su receta para el éxito con el mundo. ¿Interesado en la salsa secreta de Google? Luego, eche un vistazo a nuestro resumen de Cómo funciona Google , de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg.

 

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