Los chicos más inteligentes de la habitación

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Descubra lo que condujo al mayor caso de bancarrota en la historia de los Estados Unidos.

 

Enron Corporation, la compañía estadounidense de energía, productos básicos y servicios que alguna vez fue dominante, se ha convertido en sinónimo de fraude, corrupción y deudas desastrosas. La caída en desgracia de Enron es probablemente la historia comercial más escandalosa de nuestros tiempos, sus ganancias se dispararon seguidas del caso de bancarrota más grande en la historia de los Estados Unidos . Pero, ¿cómo llega una empresa respetada a la cima del mundo empresarial, solo para caer en una tragedia económica?

 

En este resumen, te adentrarás en el pasado de Enron para aprender sobre las personas fascinantes detrás de este infame escándalo, y verás cómo la avaricia y el engaño pueden conducir a una muerte tan dramática.

 

También aprenderás

 

  • por qué los ególatras y los traidores fueron bienvenidos en Enron;
  •  

  • cómo las estructuras financieras camuflaron furtivamente las deudas existentes; y
  •  

  • lo que sucedió en las reuniones a puerta cerrada de la compañía.
  •  

Enron, una compañía cuyas décadas de engaño terminaron en bancarrota, casi se encuentra con el mismo destino solo dos años después de incorporarse.

 

¿Alguna vez parece que la historia se repite? Seguro que parecía así en 2001 cuando el coloso energético estadounidense Enron se declaró en bancarrota. La desaparición de la compañía debido a enormes deudas y prácticas comerciales fraudulentas reflejaban problemas que habían experimentado años antes, cuando comenzaron.

 

De hecho, en 1987, solo dos años después de su fundación, Enron ya estaba cargado de deudas.

 

Enron se formó en 1985 a través de una fusión entre dos compañías de gasoductos, Houston Natural Gas (o [19459004 ] HNG ) y InterNorth. Un hombre inteligente y ambicioso llamado Ken Lay asumió el cargo de CEO, y en 1986 la compañía pasó a llamarse Enron.

 

Desafortunadamente para Lay, no pasó mucho tiempo antes de que Enron estuviera en una situación financiera grave. A principios de 1986, Enron informó una pérdida del primer año de $ 14 millones, y en enero de 1987 su calificación crediticia estaba en estado no deseado.

 

¿Qué pasó?

 

Enron se había involucrado en prácticas comerciales deshonestas que habían llevado a la compañía al borde de la bancarrota, y una subdivisión específica llamada Enron Oil estaba causando la mayor cantidad de problemas. Enron Oil no estaba produciendo ni vendiendo petróleo, sino simplemente especulando sobre el petróleo precios ; no solo eso, sino que los comerciantes de petróleo estaban manipulando sus ganancias.

 

Por ejemplo, establecerían acuerdos con compañías falsas que les permitieran asumir una gran pérdida en un contrato, solo para cancelar estas pérdidas con un segundo contrato que generara la misma cantidad en ganancias. Sus pérdidas ficticias les permitieron mover las ganancias de un trimestre al siguiente.

 

Enron estaba tratando de demostrarle a Wall Street que podría generar ganancias cada vez mayores, una tendencia que el mercado de valores recompensa rápidamente. Sin embargo, en 1987, el juego de comercio de petróleo de Enron había sufrido una pérdida tan grande en las apuestas de alto riesgo que toda la compañía estaba al borde de la bancarrota.

 

Pero Ken Lay estaba preparado para actuar. Aseguró a los analistas en Wall Street que esta recesión fue solo un evento extraño que nunca podría repetirse. Pero como ahora sabemos, este tipo de engaño y descuido fue el núcleo de la cultura de la empresa de Enron.

 

Enron se transformó fundamentalmente cuando encontraron a su visionario.

 

Enron logró salir de su primera crisis, pero a fines de 1988 estaba nuevamente en aguas calientes. El principal problema de la compañía era que no tenía un modelo de negocio que pudiera generar ganancias reales, un problema que Enron esperaba resolver contratando a Jeffrey Skilling.

 

Skilling, anteriormente consultor de McKinsey y graduado de Harvard Business School, se unió a Enron en 1990, asumiendo el cargo de CEO en una nueva subdivisión llamada Enron Finance. Un hombre muy brillante, Skilling fue una fuerza importante detrás de la transformación de Enron en una compañía exitosa, al menos temporalmente.

 

Primero, Skilling convirtió a Enron en lo que él llamó un Banco de gas. La idea era que los productores de gas firmarían un contrato para vender su producto a Enron, quien a su vez firmaría contratos con los clientes. El beneficio de Enron fue la diferencia entre lo que pagó a los productores y lo que cobró a sus clientes. Pero Skilling vio otra forma de ganar dinero a través de estos contratos: negociar los acuerdos mismos.

 

El segundo paso en el plan maestro de Skilling fue convencer a Enron para que usara contabilidad de marca al mercado .

 

Mientras que la contabilidad convencional funciona ingresando los ingresos y las ganancias de un contrato a medida que entra el dinero, la contabilidad de marca al mercado registra el valor estimado total de todo el contrato el día de su firma. Entonces, al publicar de inmediato todas las ganancias potenciales, las compañías que utilizan la contabilidad de mercado están creciendo rápidamente. Esto, a su vez, agrada a los especuladores de Wall Street y las acciones suben.

 

Finalmente, Skilling forjó un entorno corporativo en el que los cerebros se valoraban más que la gestión calificada y la experiencia práctica. De hecho, solía decir que le gustaba contratar a “hombres con picos”, lo que significa que si un ejecutivo se jactaba de tener un solo talento o un pico, Skilling lo llevaría a bordo independientemente de cualquier deficiencia.

 

Eso generó una compañía llena de ególatras, inadaptados sociales y traicioneros, lo que no molestó a Skilling siempre y cuando astutamente hicieron lo que él necesitaba.

 

Pero, ¿es posible que una empresa tenga una ola de éxito impulsada únicamente por una fuerza laboral brillante? No en el caso de Enron.

 

Rebecca Mark fue la hija del cartel de Enron, y la persona responsable de su cultura tóxica para hacer negocios.

 

Fue Jeff Skilling quien transformó a Enron, pero hasta mediados de la década de 1990, la mayoría de las personas fuera de la compañía no tenían idea de quién era. La cara de Enron al mundo exterior era, de hecho, Rebecca Mark, la estrella femenina en una industria dominada por los hombres.

 

Hasta la década de 1990, las corporaciones en Occidente solían pasar por alto a los países en desarrollo, a pesar de que tenían poblaciones masivas y necesidades energéticas equivalentes. Rebecca Mark era la jefa de una subdivisión de la compañía llamada Enron Development, y su tarea consistía en cerrar acuerdos energéticos con la mayor cantidad posible de países en desarrollo, con lo que enarbolaría la bandera de Enron en todo el mundo.

 

Entonces, se fue a dar la vuelta al mundo y, a mediados de los 90, Enron Development parecía tener un gran éxito, y Mark obtuvo crédito por hacerlo realidad. Si bien estaba feliz de mostrar su buena apariencia y su deslumbrante sonrisa, la característica distintiva de Mark era su optimismo, creyendo resueltamente que todo saldría bien.

 

Pero a pesar de sus sonrisas y garantías, Mark gradualmente contaminó la cultura de hacer negocios en Enron Development; a sus subordinados se les hizo pensar que su tarea era simplemente asegurar la mayor cantidad de negocios posible, como resultado de la estructura de compensación defectuosa de Enron.

 

Por ejemplo, a los desarrolladores se les pagaban bonificaciones proyecto por proyecto, lo que significa que se les pagaba cuando se cerraba un trato, antes de que se instalara una sola tubería o se vierta una base. Por lo tanto, los desarrolladores no tenían ningún incentivo para cumplir con los acuerdos que habían firmado, y no había nadie más en Enron para asumir la responsabilidad de los proyectos una vez que despegaban.

 

Entonces, aunque Mark asumió que no podía pasar nada malo, todos los días ocurrían desastres. Por ejemplo, en 1995, Enron invirtió $ 95 millones en una planta de energía con sede en República Dominicana. Pero resultó que el gobierno de República Dominicana no pagaría por la energía que generaba la planta. Como resultado, a mediados de 2000, ¡la gran inversión de Enron había devuelto solo $ 3.5 millones!

 

Con Jeff Skilling como presidente, el comercio se convirtió en el negocio principal de Enron, y trajo una cultura de toma de riesgos y engaño.

 

En 1996, Enron anunció que Jeff Skilling sería el nuevo presidente y director de operaciones o director de operaciones de la compañía. Recién instalado en la parte superior de la compañía, Skilling rápidamente comenzó a rehacer a Enron para adaptarlo a su imagen. El comercio se convirtió en el foco central de Enron, pero Skilling también desestimó los proyectos antiguos como las tuberías y la producción de gas natural.

 

Aunque Enron ya se había convertido en el nombre más importante en la industria del gas natural, Skilling quería ir más allá. Quería aún más comercio, y no solo comerciar con gas, sino también expandirse al sector de la energía eléctrica, a pesar de que Enron todavía era un actor externo en electricidad.

 

Al remodelar la empresa, Skilling aprovechó todas las oportunidades que pudo para deshacerse de sus antiguas operaciones comerciales, incluso las que eran rentables. Como resultado, a fines de los años 90, Enron había sido testigo de un cambio profundo: el comercio y el corte de negocios eran ahora su negocio principal.

 

Pero los cambios de Skilling tuvieron otras consecuencias, una importante fue que Enron se convirtió en un lugar donde la toma de riesgos y el engaño financiero eran prácticamente inevitables. ¿Por qué? Debido a que la táctica de Skilling para generar los objetivos de ingresos anuales de Enron era absolutamente ridícula: establecería un número fabricado que simplemente reflejara lo que Wall Street quería.

 

El problema era que una empresa fundada en el comercio y hacer negocios no puede confiar en que sus ganancias aumenten constantemente, ya que las mesas de negociación pueden ganar o perder millones de una sola vez.

 

Como resultado, los acuerdos negociados por Enron conllevaban riesgos cada vez mayores, y el departamento de Evaluación y Control de Riesgos de Enron, o el RAC, dejarían de lado mientras un acuerdo tuviera el apoyo comercial necesario. Al mismo tiempo, gracias a la mera existencia del RAC, Enron pudo pintarse como una empresa que manejaba un mayor riesgo con más cuidado que cualquier competidor.

 

Pero para alcanzar los objetivos de ganancias que prometía a los inversores, Enron tuvo que hacer algunos trucos; la compañía exageró sus ingresos futuros para retrasar el registro de las pérdidas que realmente estaba tomando.

 

Andrew Fastow creó las estructuras financieras que ayudaron a Enron a disfrazar su deuda, enriqueciéndose en el proceso.

 

Mientras que Skilling transformó la naturaleza del negocio de Enron, fue Andrew Fastow quien transformó sus finanzas.

 

Todo comenzó cuando Fastow, que había sido parte de la división financiera de Enron desde 1990, fue ascendido a director financiero, o CFO, en 1998. Él y su equipo trabajaron para planear las finanzas de Enron para cerrar el brecha entre la realidad del negocio de la empresa y la imagen que Skilling y Lay querían que el mundo viera.

 

¿Cómo? Al crear estructuras financieras que ocultaban la deuda de Enron.

 

Tome Whitewing como ejemplo. Esta filial de Enron fue creada en 1997 para comprar y vender los activos de bajo rendimiento de la compañía. Digamos que Enron construyó una planta de energía a un costo de $ 8 millones y esperaba que la planta valiera $ 10 millones; la compañía marcaría una ganancia de $ 2 millones en sus libros.

 

Cuando la planta tuvo un rendimiento inferior, obteniendo un valor de mercado de solo $ 7 millones, Enron debería haber borrado la ganancia de $ 2 millones que registró y reemplazarla con una pérdida de $ 1 millón. Pero, en cambio, Enron vendió la planta a Whitewing por la totalidad de los $ 10 millones. Whitewing a su vez lo vendería por $ 7 millones y sería compensado con los $ 3 millones restantes en acciones de Enron.

 

Dado que el valor de $ 3 millones en acciones emitidas por Enron no se vería como una pérdida en los libros, la compañía esencialmente disfrazó una pérdida de $ 1 millón como una ganancia de $ 2 millones.

 

Pero Fastow no solo estaba haciendo dinero para Enron, también sabía cómo pagarse. Por ejemplo, en 1999 comenzó un fondo llamado LJM , llamado así por las iniciales de su esposa y sus dos hijos, Lea, Jeffrey y Matthew. No muy diferente de Whitewing, LJM invirtió en las acciones de Enron con bajo rendimiento, una empresa que permitió a la compañía mantenerlas fuera de sus balances.

 

Sin embargo, Fastow al frente de LJM mientras mantenía el cargo de CFO en Enron era un evidente conflicto de intereses, porque esencialmente podía negociar consigo mismo. Al final, las dos posiciones de Fastow le permitieron ganar silenciosamente decenas de millones de dólares en ganancias personales.

 

Jeff Skilling pensó que había encontrado el futuro de Enron en energía eléctrica y banda ancha, pero ambos fallaron.

 

Enron no pudo soportar sus prácticas contables fraudulentas para siempre. La compañía los consideraba como un salvavidas que mantendría su negocio en buen estado hasta que Skilling ideó otro plan para obtener ganancias reales .

 

La primera idea de Skilling fue ingresar al negocio de la energía eléctrica, principalmente porque, a mediados de la década de 1990, la electricidad minorista estaba regulada por los gobiernos estatales. Enron confiaba en el hecho de que el mercado eventualmente sería desregulado; cuando eso sucediera, estarían perfectamente ubicados para vender electricidad directamente a empresas y hogares en todo el país.

 

Solo había un problema: los proveedores locales de energía organizaron una reacción violenta para detener la desregulación, lo que llevó a unos pocos estados a frenar las regulaciones después de todo. Y en California, un estado que en realidad le permitió a Enron vender energía directamente a los clientes, Enron gastó más de $ 20 millones en anuncios para atraer nuevos negocios. Sin embargo, a pesar de los descuentos que Enron podría ofrecer, los consumidores no estaban listos para abandonar la utilidad confiable que siempre habían usado en el pasado.

 

Además, Enron simplemente no pertenecía al negocio de la electricidad. Por ejemplo, para atraer a los clientes, Enron prometió hacer grandes mejoras en la eficiencia; el único problema era que no tenían la primera idea de cómo hacerlo.

 

Bien, el primer plan de Skilling fue un fracaso, pero ¿qué pasa con el segundo? Bueno, también resultó ser un fracaso colosal.

 

Skilling lanzó la banda ancha como la próxima gran novedad de Enron, preguntando por qué Enron no podía intercambiar la capacidad de ancho de banda como lo hizo con el gas natural. Entonces, en 1999, Enron prometió que pronto sería capaz de ofrecer ancho de banda a pedido en tiempo real. Para hacerlo, construiría un nuevo y sofisticado sistema de red de banda ancha.

 

En ese momento, Enron pintó su sistema como “iluminado, probado y listo”. Pero en realidad, no estaba cerca de ser operativo a escala comercial, y una gran parte de la tecnología que prometían Ni siquiera salí del laboratorio. El hecho era que Enron no podía proporcionar ancho de banda a pedido en ese momento, y nunca lo harían.

 

Los analistas amaban a Enron, aunque muchos de ellos sabían que la compañía estaba ocultando su deuda.

 

Dado lo que ahora sabe sobre Enron, podría ser difícil creer que Thomas Kuhn, presidente del Instituto Edison Electric, dijo que los ejecutivos de Enron tenían “el aura de niños genios, de niños dorados que podían hacer no está mal ”. De hecho, Skilling y Lay incluso fueron mencionados en el mismo aliento que Bill Gates de Microsoft y Steve Jobs de Apple.

 

Los analistas habían mantenido una fe ciega en el rendimiento de Enron. Tome la reunión anual de analistas de Enron de enero de 2000, un asunto anual en el que Skilling y otros ejecutivos revisaron el desempeño de cada unidad de negocios.

 

¿Lo más destacado de la reunión?

 

Los ejecutivos de la compañía dieron a conocer la nueva estrategia de banda ancha de Enron al afirmar con confianza que la compañía se convertiría en “el mayor proveedor mundial de servicios de entrega de banda ancha premium”. ¡Skilling incluso predijo que la nueva empresa comercial valdría la friolera de $ 29 mil millones!

 

Naturalmente, la sala se volvió loca, con unos 200 analistas haciendo llamadas apresuradas a sus mesas de negociación y diciéndoles que inviertan en Enron. Como resultado, las acciones de la compañía aumentaron 26 puntos porcentuales en solo un día. De hecho, ninguno de los analistas presentes se aventuró a hacer una pregunta de sondeo; El estado de ánimo era de elogio absoluto para Enron.

 

Entonces, aunque podría parecer que los analistas mismos no lo sabían, había un círculo sorprendentemente grande de personas que sabían exactamente lo que acechaba debajo del brillante exterior de Enron.

 

Por ejemplo, muchos de los analistas sabían que las ganancias registradas de la empresa estaban mucho más allá del ingreso real de dinero. De hecho, el analista de JP Morgan Kyle Rudden escribió a mediados de 1999 que “ENE [el símbolo de acciones de Enron] no es una historia de caja … Enron tiene una flexibilidad significativa en la estructuración de contratos y, por lo tanto, en la reserva de ganancias ”.

 

Pero eso no es todo lo que los analistas sabían. También sabían que Enron tenía enormes cantidades de deuda fuera de balance, una deuda que no aparece en el estado de situación financiera de una empresa; aun así, solo ocasionalmente mencionaron esto en sus informes.

 

Las preocupaciones con respecto al estado financiero de Enron surgieron en 2000 y fueron alimentadas por extraños cambios en la compañía.

 

El 13 de diciembre de 2000, Skilling estaba en la cima de la cima de Enron: la compañía acababa de anunciar que tomaría el puesto de Ken Lay como CEO. En celebración de su promoción, Business Week imprimió una historia de portada reverencial, nombrándolo el segundo mejor CEO de Estados Unidos, justo detrás de Steve Ballmer de Microsoft. Skilling no había tenido el trabajo durante tres meses.

 

Pero a pesar de los elogios por Skilling, el escepticismo sobre el éxito de Enron estaba empezando a surgir. El 20 de septiembre de 2000, Jonathan Weil – informando para Texas Journal , un suplemento regional de Wall Street Journal – publicó una historia que se centra en la dependencia de los comerciantes de energía en la contabilidad del mercado, la herramienta esencial de Enron para registrar las ganancias antes de que el efectivo entrara.

 

Al leer la historia, un influyente administrador de fondos de cobertura llamado Jim Chanos comenzó a investigar más a fondo. Descubrió que, aunque Enron informaba ganancias cada vez mayores, el negocio en sí no parecía ganar mucho dinero. Tomó sus opiniones escépticas sobre Enron a Fortune revista, y en marzo de 2001 publicaron una historia con el título “¿Es Enron demasiado caro?”

 

La pieza tomó nota de la falta de flujo de efectivo y el aumento de la deuda de Enron, pero también reveló el creciente escepticismo hacia Enron en el mundo de las inversiones.

 

Ese escepticismo creció aún más cuando Skilling abandonó inesperadamente su puesto como CEO.

 

El 14 de agosto de 2001, la compañía anunció su partida y dijo que Ken Lay regresaría para desempeñar el papel. La declaración de Skilling a los inversores fue: “No hay nada que revelar, la compañía está en excelente forma … esta es una decisión totalmente personal”.

 

Pero el movimiento definitivamente parecía extraño. ¿Por qué un CEO tan ambicioso renunciaría, así, solo seis meses en el trabajo? Era inevitable que la repentina renuncia de Skilling provocara otra ola de especulaciones sobre posibles problemas en Enron.

 

Enron finalmente colapsó bajo el peso de su enorme deuda y se vio obligado a declararse en bancarrota.

 

El día después de la renuncia de Skilling, un veterano de Enron de nivel medio llamado Sherron Watkins envió una carta anónima a Ken Lay diciendo: “Estoy increíblemente nervioso de que estallemos en una ola de escándalos contables”.

 

No obstante, Lay parecía imperturbable y, según un ejecutivo de Enron, “Ken pensó que no había nada malo en Enron que lo que estaba bien con Enron no podía solucionarlo”. Pero independientemente de lo que dijo Lay, la enorme deuda de Enron y las acciones en picada estaban a punto de enviar a la compañía a una crisis de efectivo.

 

Algunas de las transacciones que Enron había hecho para traer dinero en efectivo estipulaban la amortización inmediata de miles de millones en deuda si el precio de las acciones y la calificación crediticia de Enron caían más allá de ciertos puntos. Desde que los medios de comunicación revelaron cómo Enron estaba jugando rápido y suelto con sus finanzas, sus acciones ya habían caído por debajo de los límites permitidos de estos acuerdos, y la calificación crediticia de la compañía se estaba acercando al territorio basura.

 

A modo de ejemplo, las acciones de Enron habían caído de un máximo de agosto de 2000 de $ 90 por acción a menos de $ 20 por acción en octubre de 2001.

 

Los ejecutivos de la compañía necesitaban encontrar rápidamente dos o tres mil millones de dólares, o sus acreedores en pánico iban a cerrar la compañía. Pero incluso eso estaba fuera de discusión, ya que los bancos ya habían dejado en claro que la línea de crédito de Enron estaba completamente seca.

 

Su única esperanza de evitar la quiebra era fusionarse con Dynegy , otro comerciante de energía con sede en Houston que Enron siempre había tenido en desprecio . Inicialmente, los comerciantes de Wall Street parecían pensar que el acuerdo era una buena idea, pero pronto comenzaron a tener dudas, al igual que los ejecutivos de Dynegy. Después de todo, ¿sabía realmente Dynegy qué fusión tenía con Enron en la tienda?

 

En resumen, el acuerdo fracasó y Enron, sin ninguna alternativa, presentó el mayor caso de bancarrota en la historia de los Estados Unidos el 2 de diciembre de 2001.

 

Ken Lay, Jeffrey Skilling, Andrew Fastow y otros ejecutivos de Enron fueron declarados culpables de fraude y condenados a prisión.

 

A raíz del colapso de Enron, todos los involucrados, incluso la junta directiva, negaron toda responsabilidad. Pero en 2003, su farsa comenzaba a desmoronarse, ya que los fiscales del Departamento de Justicia de los Estados Unidos comenzaron a emitir una larga lista de acusaciones. Al final, 33 personas fueron acusadas, y entre ellos se encontraban 25 ex ejecutivos de Enron.

 

Esto es lo que les sucedió a las personas en la cima: Lay, Skilling, Fastow y Mark:

 

En 2004, Fastow se declaró culpable de todos los cargos. Pasó seis años en prisión y fue liberado en 2011, admitiendo que había “participado en planes para enriquecerse [a sí mismo” y a otros a expensas de los accionistas de Enron “. Más tarde agregó que” yo y otros miembros de la alta gerencia de Enron fraudulentamente manipuló los resultados financieros informados públicamente de Enron. Nuestro propósito era engañar a los inversores y a otros acerca de la verdadera posición financiera de Enron y, en consecuencia, inflar artificialmente el precio de las acciones de Enron y mantener fraudulentamente la calificación crediticia de Enron “.

 

Ken Lay falleció antes de pasar un día en la cárcel. Había sido acusado de diez cargos, incluyendo conspiración, declaraciones engañosas y fraude. Se declaró inocente de todos los cargos y fue declarado culpable de cada uno de ellos. Pero el 5 de julio de 2006, antes de que la corte determinara su sentencia, se derrumbó mientras estaba con su esposa en las afueras de Aspen, Colorado: había muerto de un ataque al corazón.

 

Jeffrey Skilling fue acusado en 2004 por 35 cargos, incluyendo conspiración, fraude y uso de información privilegiada. Skilling fue declarado culpable de 19 de sus cargos, a pesar de mantener que “no tenía idea de que la compañía estaba en excelente forma”. En 2006, fue sentenciado a más de 24 años de prisión y una multa de $ 45 millones.

 

Ah, ¿y Rebecca Mark?

 

Ella dejó Enron en agosto de 2000, antes de que el escándalo se hiciera público. Había vendido sus acciones de Enron en su apogeo, recaudando la friolera de $ 82.5 millones. Mark nunca fue acusado de cometer ningún delito.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

El gigante de la energía Enron utilizó prácticas comerciales fraudulentas, incluido un juego de herramientas de estafas contables y una cultura tóxica de acuerdos, para inflar artificialmente sus existencias. Las tácticas engañosas de la compañía inevitablemente llevaron a su colapso, que terminó en el caso de bancarrota más grande en la historia de los Estados Unidos y una gran cantidad de acusaciones.

 

Consejos prácticos:

 

No permita que los precios de las acciones se conviertan en una obsesión.

 

El precio de las acciones de Enron se convirtió en todo lo que Jeff Skilling podía pensar. La posición de Wall Street de la compañía era como su boleta de calificaciones, y cuando estaba lejos de la oficina llamaba varias veces al día para verificar el desempeño de las acciones. Mantener un ojo en la salud financiera de su empresa es clave, pero la obsesión de Skilling fue la chispa que encendió los impulsos criminales, lo que eventualmente llevó a Enron al agua. Tenga en cuenta que, en general, cuanto más rápido sube una acción, es más probable que caiga en picado poco después.

 

Entonces, en lugar de enfocarse únicamente en asegurar un aumento en el precio de las acciones, ¡invierta su energía en un crecimiento empresarial lento pero sostenible!

 

Lecturas adicionales sugeridas: Cuando el genio falló por Roger Lowenstein

 

Cuando Genius Failed (2001) sigue el auge y la caída de Long-Term Capital Management, el fondo de inversión más grande del mundo. El libro revela verdades incómodas sobre la naturaleza de la inversión y la fragilidad de los modelos que utilizamos para evaluar el riesgo.

 

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