La trinidad de Intel

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Conozca la trinidad empresarial que llevó a Intel a un éxito increíble.

 

Las empresas de todo el mundo buscan constantemente a ese líder visionario que puede convertir una empresa en un jugador global, una personalidad que puede guiar a una empresa a través de tiempos difíciles hacia el éxito futuro. La verdad es que muchas compañías fracasan porque no se puede encontrar un líder así.

 

La compañía de tecnología global Intel, sin embargo, tenía un gran liderazgo. Sin embargo, su fuerza no descansaba en un solo líder, sino en tres: hombres que hoy se consideran algunas de las mentes empresariales más importantes del siglo XX.

 

Este resumen muestra cómo las habilidades y habilidades complementarias de Gordon Moore, Bob Noyce y Andy Grove le permitieron a Intel superar enormemente a la competencia.

 

En este resumen descubrirá

 

  • por qué los líderes visionarios de Intel también necesitaban un “cerebro de negocios”;
  •  

  • cuál de los altos mandos de Intel estaba aterrorizado de despedir empleados; y
  •  

  • por qué tres es realmente un número mágico.
  •  

Una simbiosis perfecta entre sus altos mandos convirtió a Intel en la empresa más importante del mundo.

 

Independientemente de la apariencia externa de un dispositivo tecnológico, como su teléfono inteligente o computadora portátil, necesita microprocesadores para funcionar.

 

El microprocesador es quizás la invención tecnológica más importante de nuestro mundo moderno, y su desarrollo se debe en gran medida a una compañía increíblemente influyente, Intel.

 

De hecho, el impacto del microprocesador ha sido tan significativo que Intel podría considerarse la compañía más importante del mundo.

 

Durante los últimos 40 años, Intel ha estado a la vanguardia de la industria de los microprocesadores, gestionando la dura competencia de compañías como Hewlett-Packard. Y ha sido muy exitoso.

 

En 2000, Intel fue valorado en casi $ 500 mil millones, una valoración mayor que el sector automotriz estadounidense combinado. En ese momento, este tipo de números no se veían en la industria tecnológica. Solo Apple se ha acercado, y muchos años después.

 

Entonces, ¿cuál era el secreto de Intel? Muchos señalan las personalidades en la sala de juntas de la empresa.

 

Según el teórico de gestión Peter Drucker, los principales CEO necesitan tres rasgos de carácter para tener éxito: buenos con la gente, reflexivos y dispuestos a tomar medidas.

 

Intel no tenía un CEO que incorporara las tres características. Pero tenía tres individuos únicos, y cada persona encarnaba uno de los rasgos necesarios de Drucker.

 

Robert Noyce era el hombre de la gente; Gordon Moore fue el pensador; y Andy Grove, el hombre de acción. Juntos, estos hombres formaron una poderosa troika, complementando las fortalezas y debilidades del otro.

 

Juntos, transformaron a Intel en una de las compañías más exitosas de todos los tiempos.

 

Robert Noyce de Intel era un científico carismático y brillante que carecía de habilidades esenciales de gestión.

 

Toda gran empresa requiere un líder carismático y visionario, alguien que pueda proponer ideas excelentes y comunicarse de manera efectiva para que las personas sigan esas ideas.

 

Bob Noyce era la “persona de la gente” de la trinidad de Intel. Sus puntos fuertes fueron carisma, visión y brillantez científica.

 

Noyce le dio mucha importancia a ser amado. Escuchaba a todos y era paciente. Su disposición a escuchar le ganó el afecto de todos los interesados, ya sean clientes, accionistas, inversores, medios de comunicación o gobierno.

 

Pero su carisma no debía ser superado por su brillantez científica. De hecho, co-inventó el circuito integrado, uno de los inventos más importantes del siglo XX.

 

Tanto el carisma de Noyce como los talentos científicos se combinaron bien con su capacidad para mantener una perspectiva general. No tenía miedo de repensar industrias enteras, lo que lo convirtió en un líder legendario.

 

Por ejemplo, en Fairchild, la compañía Noyce y Gordon Moore se fueron para fundar Intel, Noyce lanzó un chip por $ 1, mucho menos que el costo del chip para producir en ese momento. Su genio fue su capacidad de prever que producir los mismos chips realmente costaría aún menos en un par de años, a medida que avanza la tecnología.

 

Al atraer a los clientes con precios bajos, podría capturar más de ellos en las primeras fases, y luego ganar más dinero con ellos más tarde, una vez que los costos de producción cayeran. Esta estrategia se conoció como precios de la curva de aprendizaje , la estrategia de precios estándar en el sector tecnológico.

 

A pesar de todos sus aspectos positivos, Noyce también era no confrontativo, indeciso y carecía de habilidades de gestión esenciales.

 

Simplemente no pudo decir “no” y evitó el conflicto tanto como fue posible. Aunque era famoso por contratar a los mejores talentos, no podía despedir a un empleado, incluso cuando la supervivencia de la empresa estaba en juego.

 

Cuando se vio obligado a despedir a 3.500 personas debido a una mala gestión, renunció a su puesto como CEO y se convirtió en presidente, evitando así tomar decisiones tan difíciles.

 

Gordon Moore era el poderoso hombre de pensamiento de Intel, modesto pero un científico muy talentoso.

 

Los opuestos a menudo se atraen, y esto fue igualmente cierto en Intel. Junto al audaz y carismático Noyce trabajó el modesto y estudioso Gordon Moore.

 

Siendo un hombre de pensamiento, las cualidades de Moore eran destreza científica y precisión, mezcladas con modestia.

 

Como líder técnico de Intel, Moore desarrolló la Ley homónima de Moore, que establece que el número de componentes por circuito integrado se duplica cada año, reduciendo así su costo en relación con su rendimiento.

 

La Ley de Moore se convirtió en la fuerza guía de la industria tecnológica, el pulso que dictaba el progreso y la innovación y el elemento clave en torno al cual girarían la estrategia y los productos de Intel.

 

Como persona, Moore era modesta y libre de ego. En contraste con la presencia muy física de Noyce, Moore tenía más de una espiritual. Para él, solo el avance tecnológico y la integridad científica importaban.

 

Incluso después de haberse convertido en multimillonarios, Moore y su esposa no cambiaron significativamente su estilo de vida. Por ejemplo, la conversación en la mesa con Moore giraba en torno a la geología y la pesca, más que a los negocios o el dinero.

 

Sin embargo, Moore sufrió las mismas deficiencias que Noyce. Él también era un gerente incapaz de tomar decisiones comerciales cotidianas, y los departamentos de investigación y desarrollo que dirigía tanto en Fairchild como en Intel eran indisciplinados y caóticos.

 

Andy Grove diría de Moore que, aunque podía responder a casi cualquier pregunta técnica de forma rápida y precisa, no podía resolver conflictos entre personas. Moore a veces era incapaz de defender incluso su propio punto de vista, a pesar de que a menudo era correcto.

 

Entonces, con Moore en el laboratorio trabajando en tecnologías innovadoras y Noyce actuando como la conexión con el mundo exterior, el equipo aún necesitaba un socio inteligente y profesional que pudiera hacer las cosas. Entra Andy Grove.

 

Andy Grove, un hombre de acción, proporcionó a Intel su inteligencia empresarial y su ágil funcionamiento.

 

Si Noyce y Moore eran los visionarios tecnológicos, entonces Grove era el hombre de negocios que podía aprovechar sus nobles ideas y convertirlas en un éxito.

 

Grove es la última pieza de la trinidad de Intel: el hombre de acción. Fue decisivo, empírico, brutalmente honesto y extremadamente bien organizado, todo lo cual ayudó a Intel a operar a la velocidad de la luz y por delante de la competencia.

 

Para superar al competidor Motorola, por ejemplo, Grove implementó “Operation Crush”, una estrategia de marketing de vanguardia diseñada para superar los esfuerzos de Motorola en solo un par de meses.

 

Como director de operaciones, Grove revisó y validó su estrategia en solo una semana. La semana siguiente, presentó el plan a 100 vendedores. Y para la semana siguiente, Grove había reunido a más de 1,000 empleados para ejecutar el plan.

 

Sus habilidades comerciales también jugarían un papel importante en el éxito de Intel con los microprocesadores. Aunque la decisión de entrar en el negocio se tomó sin él y él estaba absolutamente en contra de él, sin embargo, utilizó sus habilidades para llevar la empresa a nuevas alturas.

 

Grove también era cauteloso y temperamental. A diferencia de Noyce y Moore, no fue uno de los miembros fundadores de Intel. Era un empleado con un salario, y su estabilidad financiera dependía del éxito de la empresa. Esto lo hizo desconfiar de las estrategias arriesgadas.

 

Fue este miedo lo que lo hizo tan escéptico sobre el paso de la compañía a los microprocesadores. Quería que Intel se apegara a su pan y mantequilla, que eran chips de memoria. Afortunadamente, no pudo detener a Moore y Noyce, quienes sabían que el movimiento era el correcto. Si Grove hubiera anulado la idea, Intel ciertamente no se habría convertido en el éxito que resultó ser.

 

Así es como funcionaba la trinidad. Noyce y Moore reunirían visión, confianza y experiencia tecnológica para formular una estrategia a largo plazo, y Grove usaría sus habilidades de gestión para implementar el plan de manera eficiente.

 

Sin embargo, la alianza no estuvo exenta de problemas, como descubrirá en nuestro próximo capítulo.

 

Aunque la trinidad luchó, cada desafío se superó con éxito para aumentar los éxitos de Intel.

 

No hay duda de que poner personalidades tan diferentes en una habitación puede provocar un choque o dos.

 

Noyce y Moore confiaron profundamente el uno en el otro, y Grove miró a Moore como mentor y sabio científico. Sin embargo, Grove estaba resentido con Noyce por dar aires y ser irresponsable y, en general, por no preocuparse por las necesidades comerciales cotidianas.

 

Noyce evadiría conflictos en las reuniones y actuaría distante, como si no estuviera preocupado por el negocio en cuestión. Esto enfureció a Grove y alimentó su desprecio por Noyce.

 

Según Grove, Noyce tomaría una mirada de dolor cuando hubiera conflictos y haría cualquier cosa para evitarlos, ¡no el comportamiento de un hombre de negocios serio!

 

Por ejemplo, cuando Noyce decidió continuar con el proyecto del microprocesador, claramente debería haber hablado con Grove. Quizás temiendo un conflicto potencial, lo ignoró en su lugar, rompiendo todas las reglas de gestión en el libro para tomar una decisión seriamente grande por su cuenta.

 

Finalmente, Moore a menudo tendría que actuar como mediador entre Grove y Noyce. Sin embargo, los dos hombres pudieron dejar de lado sus sentimientos al final para concentrar completamente los esfuerzos para hacer crecer los negocios de Intel.

 

Aunque Grove estaba furioso con Noyce por haber iniciado el proyecto del microprocesador sin su conocimiento, él seguía siendo el que lo hizo exitoso con su magia de negocios.

 

Noyce sabía que a Grove no le gustaba, pero a pesar de todo estuvo de acuerdo en que Grove eventualmente se convertiría en CEO. Noyce incluso puso a Grove a cargo del lanzamiento del microprocesador.

 

Noyce simplemente reconoció que Grove era la única persona que podía alinear las operaciones de Intel con su propia gran visión.

 

Intel equilibró una apertura igualitaria con un despiadado compromiso con la excelencia en la ingeniería.

 

Las fuertes personalidades de Noyce, Moore y Grove dieron un poderoso ejemplo para el resto de la compañía, creando una cultura corporativa revolucionaria que conduciría al éxito.

 

Desde 1968, la estructura organizativa de Intel se ha caracterizado por una jerarquía plana y apertura. Los ejecutivos no obtuvieron privilegios especiales, como comedores ejecutivos o espacios de estacionamiento reservados.

 

De hecho, uno de los altos ejecutivos de Intel una vez se enojó con su esposa por presentarse en el campus de la compañía en el caro Mercedes de la pareja. A partir de ese momento, solo se lo vio conduciendo un sedán ordinario.

 

La comunicación dentro de la empresa era informal y lateral, y se movía fácilmente a través de la estructura organizacional. Cualquier empleado podría acercarse al escritorio de un ejecutivo, no más elegante que ningún otro, y hablar sobre sus ideas.

 

Un ejemplo de esta comunicación abierta es la conversación entre el empleado Ted Hoff y Robert Noyce sobre lo que luego se convertiría en el microprocesador. En ese momento, Intel estaba luchando en el negocio de los chips de memoria; Noyce estaba intrigado con la idea y le dijo a Hoff que continuara su investigación.

 

Sin embargo, un lugar de trabajo informal era solo una característica del objetivo final de Intel: ser un innovador sin igual, el mejor del mundo y un éxito feroz. Fue esta unidad la que hizo que Intel presentara la semana laboral estándar de 80 horas en Silicon Valley.

 

“La confrontación creativa” también era la norma. Todo estaba permitido, siempre que el comportamiento o la acción resolvieran un problema de la compañía y aseguraran su posición competitiva. Los ataques personales fueron tolerados; se gritaba a la gente en las reuniones.

 

En Intel, si cometiste un error, lo sabías y te lo recordaban sin piedad. Sin embargo, al día siguiente trabajarías el doble de duro y todo sería olvidado.

 

Esta combinación de unidades para ser la mejor y una jerarquía plana hizo posible que Intel se adaptara rápidamente a los nuevos desafíos. Su orgullo y confianza lo llevaron a tomar riesgos y, sin embargo, siempre encontró una manera de fortalecerse.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Las grandes personas definen el gran éxito. Con Intel, el éxito se basó en la asociación entre tres hombres, cuyas personalidades distintas y un fuerte deseo de éxito no tenían comparación.

 

Sugerido más lectura: Ley de Moore por Arnold Thackray, David Brock y Rachel Jones

 

La Ley de Moore (2015) cuenta la historia de Gordon Moore, un químico de San Francisco que ayudó a revolucionar la industria de la tecnología. Con los años, las innovaciones de Moore han cambiado fundamentalmente todo tipo de tecnología electrónica, desde relojes digitales y computadoras personales hasta Internet y Facebook.

 

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