La máquina que cambió el mundo

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Conozca cómo el sistema de producción ajustada de Toyota revolucionó la fabricación.

 

“El auto de enfrente es un Toyota”. ¿Recuerdas este famoso eslogan publicitario de la década de 1990? Durante décadas, el fabricante japonés de automóviles Toyota ha mantenido su sólida reputación de innovación y calidad. Los autos de la compañía se venden bien en todo el mundo, siendo valorados tanto por su eficiencia como por su confiabilidad.

 

Una piedra angular de su exitoso negocio global es el legendario sistema de producción de Toyota, llamado TPS, más comúnmente conocido como producción ajustada. De hecho, este método de producción tuvo tanto éxito que desde entonces se ha adoptado en otras industrias, como el diseño, la programación y la gestión de la puesta en marcha.

 

estas ideas le brindan información privilegiada sobre cómo surgió la producción ajustada y explican en detalle cómo este sistema ayudó a Toyota a alcanzar el éxito global.

 

En este resumen, también aprenderá

 

  • por qué Toyota constantemente (y con un propósito) casi se agota;
  •  

  • por qué cada empleado de Toyota puede detener una línea de producción; y
  •  

  • por qué muchas compañías de automóviles prefieren ignorar los errores que corregirlos.
  •  

Desde el “carro sin caballos” hasta la moderna línea de montaje, la industria del automóvil ha evolucionado.

 

La industria del automóvil ha crecido enormemente desde los primeros días del “carro sin caballos”, patentado por primera vez por Karl Benz en 1886.

 

Hay una buena razón por la cual la industria del automóvil a menudo se llama la “industria de las industrias”. Solo en 2014, se produjeron unos 90 millones de automóviles y vehículos comerciales. La industria del automóvil en su conjunto representa la mayor actividad manufacturera del mundo. Veamos cómo sucedió esto.

 

En sus inicios, la industria automotriz se definió por producción artesanal , lo que significa que ingenieros y fabricantes altamente calificados adaptaron cada automóvil individualmente a El gusto de un cliente. Esto era lento y costoso, por lo que pocas personas podían pagar automóviles, y solo se producían unos 1,000 vehículos al año.

 

Hoy en día solo se producen automóviles de lujo a través de la producción artesanal. En general, la industria se trasladó a producción en masa . Inspirado por Henry Ford, este cambio se produjo a fines del siglo XX.

 

Henry Ford simplemente buscó producir más autos en menos tiempo. Se dio cuenta de que podía lograr esto diseñando automóviles con las mismas piezas intercambiables y produciendo las piezas por separado, en lugar de trabajar en un automóvil completo a la vez.

 

El desarrollo de la línea de montaje aceleró aún más el proceso de fabricación. Una de las primeras líneas de ensamblaje era una cinta móvil con trabajadores estacionados en diferentes puntos a lo largo de ella; cada trabajador realizó una o dos tareas simples, una y otra vez. Estas tareas básicas no requerían habilidades altamente especializadas y, de hecho, muchos trabajadores de la línea de ensamblaje eran inmigrantes que hablaban poco inglés.

 

La automatización del proceso de producción significaba que los automóviles ya no se personalizaban (o se personalizaban muy poco), sino que ofrecían una gran ventaja: cualquier persona podía conducirlos o incluso repararlos, simplemente siguiendo un estándar 150- manual de la página!

 

La producción de la línea de ensamblaje creció en los Estados Unidos y en Europa, pero el proceso no fue infalible.

 

Con la innovación de la producción en masa, se vendió una avalancha de automóviles estadounidenses de producción barata en todo el mundo. A principios de la década de 1930, unos 32 millones de vehículos estaban en uso en todo el mundo, y el 90 por ciento de ellos eran estadounidenses.

 

La mayoría de estos vehículos fueron fabricados por tres compañías estadounidenses líderes, conocidas como las Tres Grandes: Ford, Chrysler y General Motors. El proceso de la línea de ensamblaje de Henry Ford dominó la industria del automóvil durante aproximadamente 50 años, pero esto cambió gradualmente a medida que las empresas europeas comenzaron a competir; Alemania fundó Volkswagen, Francia, Renault e Italia Fiat.

 

A medida que las compañías europeas hicieron incursiones, Ford, Chrysler y General Motors comenzaron a perder sus posiciones de liderazgo, e incluso el proceso de producción de la línea de montaje se volvió obsoleto.

 

El problema era que la producción en masa seguía reglas estrictas y ofrecía poca recompensa a los trabajadores que realizaban las tareas aburridas y repetitivas de la línea. Como era de esperar, la rotación laboral fue alta.

 

Una línea de montaje también era prácticamente imparable, ya que cada proceso dependía del siguiente, y el tiempo siempre era escaso. Entonces, si un trabajador encuentra un problema, es posible que no lo informe, ya que era más simple enviar la parte defectuosa en la línea.

 

Además, el desempeño de un gerente de línea de ensamblaje se midió por la cantidad de automóviles que producía la línea, por lo que los trabajadores fueron esencialmente incentivados a ignorar fallas para cumplir con las cuotas generales.

 

Los errores fueron atrapados y reparados, en un espacio llamado área de retrabajo – una vez que un automóvil salió de la línea de ensamblaje. A veces, un vehículo completo se habría desarmado y reconstruido, un proceso costoso y tedioso que causó demoras. Con tantas partes móviles para examinar, incluso los empleados del área de retrabajo no pudieron detectar todos los problemas, y como resultado se vendieron muchos automóviles defectuosos.

 

La producción en masa no despegó en Japón porque no era adecuada para las demandas del mercado o la fuerza laboral.

 

La producción en masa como un proceso creció y disminuyó con compañías en los Estados Unidos y Europa, pero nunca se apoderó de Japón.

 

Esto se debió en parte a que la demanda en el mercado automotriz japonés era más diversa. En los Estados Unidos y Europa, la mayoría del mercado buscaba autos más baratos; Sin embargo, en Japón, el mercado era más amplio, con demandas más particulares.

 

Los políticos querían automóviles de lujo, los agricultores y los empresarios necesitaban camiones pequeños y los vendedores de mercancías querían camiones más grandes para transportar mercancías. Las personas que vivían en ciudades abarrotadas querían automóviles más pequeños que usaran menos petróleo. Por lo tanto, los vehículos de talla única producidos en Occidente no eran prácticos para el mercado japonés.

 

Sin embargo, entre 1925 y 1936, los Tres Grandes de Estados Unidos dominaron el mercado japonés, produciendo unos 200,000 vehículos al año. (Las compañías japonesas produjeron alrededor de 12,000.)

 

Pero la influencia extranjera fue intencionalmente limitada. En 1936, el gobierno japonés aprobó la Ley de la Industria de Fabricación de Automóviles, que expulsó a las empresas estadounidenses y sus técnicas de producción en masa del mercado japonés.

 

El proceso de producción en masa tampoco era adecuado para la composición de la fuerza laboral japonesa. A diferencia de Estados Unidos y Europa, Japón no tenía una clase laboral inmigrante o “trabajadora invitada” y, por lo tanto, las empresas luchaban por encontrar trabajadores de bajos ingresos dispuestos a realizar las tareas aburridas y repetitivas requeridas por la producción de la línea de ensamblaje.

 

El empleo japonés en general se basaba en contratos a largo plazo, otra barrera para el éxito de la fabricación en línea de montaje. En la fuerza laboral jerárquica japonesa, si un empleado renunciaba a su trabajo y se unía a otra empresa, tenía que comenzar de nuevo en la parte inferior de la escala profesional, incluso si había acumulado 20 años de experiencia en otro lugar.

 

Así, una vez que un empleado comenzó con una empresa, prefirió quedarse con ella, lo que dejó poca flexibilidad en la fuerza laboral para las demandas de la fabricación en línea de montaje.

 

Después de descubrir fallas en el proceso de fabricación de Ford, Toyota desarrolló su propio plan innovador.

 

En 1937, la familia Toyoda fundó la Toyota Motor Company. Preocupados de que el nombre de la familia sonara demasiado tradicional (significa “campo de arroz abundante” en japonés), cambiaron la “d” por una “t” para crear Toyota.

 

El éxito no fue fácil; A fines de la década de 1940, Toyota ya había despedido a una gran parte de su fuerza laboral. Pero las cosas cambiaron cuando dos ingenieros de Toyota, Taichii Ohno y Eiji Toyoda, visitaron la fábrica de Ford Rouge en Michigan.

 

Ohno y Toyoda estudiaron las técnicas de producción en masa de Ford para ver si podían usarlas en casa. Pronto se dieron cuenta de que el proceso de Ford no era ideal para el mercado japonés, ya que no podía producir una variedad de vehículos lo suficientemente amplia. También encontraron algunas ineficiencias, lugares donde se perdieron tiempo y recursos.

 

Entonces, a Ohno y Toyoda se les ocurrió lo que pensaron que era un mejor proceso para fabricar automóviles, llamándolo Sistema de producción Toyota , o TPS

 

TPS se basó esencialmente en los valores de lo que hoy llamamos producción ajustada : mejora continua (en japonés, [19459011 ] kaizen ) y un respeto por los clientes y empleados.

 

La idea japonesa de kaizen sostiene que los procesos nunca son perfectos y siempre pueden mejorarse. Este concepto choca con el proceso de la línea de ensamblaje, que valora la producción continua por encima de todo.

 

En TPS, la producción se detiene cada vez que se identifica un error; El sistema se vuelve a examinar y refinar. Esto es parte de la razón por la cual los automóviles Toyota, incluso hoy, son reconocidos por su seguridad.

 

Es importante destacar que TPS no solo se preocupa por el bienestar de los clientes, sino que también garantiza que la empresa respete a sus empleados y socios comerciales.

 

Toyota también ofrece programas de desarrollo en el trabajo para ayudar a los empleados a ascender en la escala profesional de la empresa. Dichos programas crean lealtad en la fuerza laboral y ayudan a elevar a todos a la larga.

 

Los productores lean aprovechan los beneficios tanto de la producción artesanal como de la producción en masa.

 

Los principios magros de Toyota siguen siendo influyentes en todo el mundo, incluso hoy, y no solo en la industria del automóvil. ¿Qué es lo que hace que este proceso sea tan exitoso?

 

La producción ajustada funciona bien en gran medida porque tiene como objetivo eliminar errores. Las líneas de ensamblaje, por otro lado, se centran en la producción, por lo que los errores se pasan por alto fácilmente.

 

La perfección es el objetivo de la producción ajustada. Un proceso ideal de producción ajustada no produce fallas, deja exceso de existencias ni impone restricciones a la innovación.

 

Siendo realistas, ningún sistema de producción ajustada ha alcanzado la perfección completa y probablemente ninguno lo hará, pero tales sistemas generan resultados mucho mejores a largo plazo.

 

El principio magro de reducir el desperdicio, por ejemplo, ha permitido a Toyota pasar más horas de trabajo enfocándose en la innovación. La compañía mantiene cada uno de sus modelos de automóviles en producción durante un promedio de cuatro años; en contraste, las compañías occidentales producen un modelo de automóvil por un promedio de diez años.

 

Los principios Lean también utilizan las mejores características tanto de producción artesanal como de producción en masa.

 

La producción de automóviles esbelta se centra en las demandas del comprador, al igual que la producción artesanal. El proceso de producción se basa en lo que un cliente quiere, lo que reduce los costos y evita la sobreproducción.

 

Toyota siempre está reajustando sus objetivos de mercado. La compañía realiza un seguimiento de los clientes y sus niveles de ingresos, tamaño de familia y preferencias de manejo. Luego adapta su producción a las necesidades específicas de los clientes.

 

Sin embargo, los métodos de producción en masa no pueden hacer esto. Dichos sistemas producen tantos automóviles como sea posible y, a veces, no hay suficientes clientes para comprarlos.

 

En la década de 1980, el sistema de producción ajustada finalmente triunfó y los fabricantes japoneses superaron a sus homólogos estadounidenses. Toyota sigue siendo el mayor fabricante de automóviles del mundo en la actualidad.

 

El proceso de producción ajustada se basa en mantener una fuerza laboral feliz y bien informada.

 

Con la producción en masa, los trabajadores son poco más que engranajes en la máquina. Su única responsabilidad es realizar las mismas tareas simples, una y otra vez.

 

Así no es como funciona Toyota. La compañía valora altamente el bienestar de sus empleados. Es por eso que dos de los valores centrales de la compañía se relacionan con la felicidad de los empleados: el trabajo en equipo y el respeto personal.

 

Los empleados de Toyota tienen garantizada una vida de empleo valioso. Los salarios y las bonificaciones aumentan con la experiencia de los empleados y la rentabilidad de la empresa. Los trabajadores también tienen acceso a las amplias instalaciones de Toyota, como viviendas y áreas recreativas.

 

Toyota se asegura de que el desarrollo profesional de sus empleados nunca se detenga, desde su primer día en el trabajo (generalmente alrededor de los 18 años) hasta la jubilación. Se alienta a los empleados a mejorar sus habilidades y se les da acceso a capacitación, seminarios y conferencias.

 

Este sistema beneficia a ambas partes: los empleados tienen una mayor satisfacción laboral y la empresa tiene trabajadores más informados y motivados.

 

El sistema también le permite a Toyota dar a los empleados más responsabilidad. Los empleados se colocan en equipos y son dirigidos por un líder de equipo, y tienen la tarea de supervisar partes de la línea de producción.

 

Todo el equipo trabaja en conjunto para hacer que el proceso sea más eficiente, en lugar de que un líder simplemente grite órdenes a sus subordinados. Entonces, si un equipo coloca las ruedas del automóvil, el equipo puede experimentar libremente hasta que encuentre la forma más efectiva. El líder ayuda a coordinar, en lugar de ordenar.

 

Si a un equipo se le ocurre una idea a gran escala para mejorar un proceso (como una nueva forma de reparar ruedas, por ejemplo), puede compartir sus ideas con los ingenieros de la compañía en [19459004 ] círculos de calidad .

 

Los métodos de producción ajustada buscan eliminar errores al preguntar “¿por qué?” Para llegar a la raíz de los problemas.

 

¿Qué es más eficiente: correr apresuradamente para terminar su trabajo o trabajar con más cuidado, corrigiendo errores a medida que avanza? Los ejecutivos de Toyota elegirían la segunda opción.

 

En el proceso de producción ajustada, los trabajadores están atentos a los problemas e investigan las raíces de los errores cuando salen a la luz. La producción se detiene cuando se encuentra un error, y el poder de detener la producción no se limita a los gerentes o supervisores; Cualquier miembro del equipo puede hacerlo.

 

Una vez que se identifica un error, se analiza para que un equipo pueda evitar que el error vuelva a ocurrir. Este proceso está guiado por Los 5 porqués .

 

Si un empleado nota una rueda floja, por ejemplo, debe preguntar: “¿Por qué esta rueda está floja?” Quizás la respuesta sea que le falta un tornillo. Entonces, la siguiente pregunta debería ser: “¿Por qué falta el tornillo?”

 

Tal vez falta el tornillo porque el equipo de montaje no recibió la cantidad correcta de tornillos. Por lo tanto, la siguiente pregunta: “¿Por qué no se le dieron al equipo de montaje los suministros correctos?” Aquí, tal vez se ordenaron los suministros incorrectos. Ahora el equipo debería preguntar: “¿Por qué sucedió eso?”

 

Esta serie lleva al equipo a la causa raíz: tal vez las instrucciones para realizar pedidos están desactualizadas. Una vez que se resuelve el problema, se puede reanudar el proceso de producción.

 

El enfoque 5 Whys asegura la calidad de un producto final y también hace que el proceso general sea más eficiente a largo plazo. Cuando un equipo elimina la raíz de un error, es menos probable que vuelva a ocurrir en el futuro. Gracias a este proceso, los automóviles de Toyota tienen menos defectos que cualquier otro automóvil en el mundo.

 

Cuando Toyota comenzó con su proceso, la línea de producción se detuvo a menudo. Sin embargo, con el tiempo, el proceso resolvió la mayoría de sus problemas y se volvió más fluido y eficiente. Hoy en día, las líneas de Toyota casi nunca tienen que detenerse y sus plantas prácticamente no tienen áreas de retrabajo.

 

Una empresa que emplea métodos de producción ajustada también necesita mantener una cadena de suministro ajustada.

 

Si bien el propio proceso de producción de Toyota se basa en principios lean, ¿cómo afecta esto a su cadena de suministro?

 

Una cadena de suministro ajustada se basa en el sistema kanban , cuyo objetivo es producir solo la cantidad exacta de productos que los clientes desean. Esto significa que los modelos de automóviles y otros productos deben evolucionar constantemente para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes.

 

El sistema kanban también significa que las empresas deben mantener bajas las existencias de suministros. Si la compañía tiene un gran inventario de ruedas para el Modelo X, por ejemplo, las ruedas se vuelven inútiles cuando la compañía cambia al Modelo Z.

 

El sistema kanban utiliza un sistema de entrega llamado justo a tiempo , lo que significa que los suministros solo se solicitan y reciben justo antes de que sean necesarios . Por lo tanto, las plantas de Toyota no guardan un montón de asientos para automóviles, por ejemplo. Una planta se pondrá en contacto con un proveedor cinco horas antes de que un automóvil esté listo para sus asientos, para asegurarse de que la planta solo ordene la cantidad exacta que necesita.

 

Debido a esto Toyota tiene poco desperdicio, pero también significa que no tiene mucha red de seguridad si él o sus proveedores se ven afectados por un retraso inesperado, como un desastre natural o una huelga laboral. Si se enfrenta a tal situación, la compañía la trata de dos maneras:

 

Primero, Toyota se asegura de que sus plantas de ensamblaje sean flexibles, de modo que los líderes de los equipos puedan cambiar de estación y cubrir a los trabajadores ausentes si es necesario. Segundo, la compañía diseña cada planta para servir a más de un mercado. Si hay un gran cambio en la demanda del mercado, se puede movilizar una variedad de plantas para abordarla.

 

En general, Toyota es experto en identificar posibles amenazas a su cadena de suministro y desarrollar estrategias para cualquier problema que surja.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Henry Ford revolucionó la industria del automóvil con la invención de la línea de ensamblaje, pero no obstante su proceso fue ineficiente y defectuoso. Dado que los sistemas de producción en masa no eran adecuados para el mercado laboral japonés, el fabricante japonés de automóviles Toyota desarrolló su propio sistema para mejorar la innovación inicial de Ford. Este sistema de “producción ajustada” fue tan efectivo que eventualmente se extendió a otras industrias. La producción ajustada es una de las razones por las que Toyota todavía lidera el mercado mundial de automóviles, incluso hoy.

 

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¡Nos encantaría saber lo que piensas sobre nuestro contenido! ¡Simplemente envíe un correo electrónico a hola@epicurea.org con el título de este libro como asunto y comparta sus pensamientos!

 

Sugerido lectura: Gemba Kaizen 19459 [19459 [19459 [19459] ]  

Gemba Kaizen (1997) es una introducción a la filosofía empresarial japonesa de Kaizen, que revoluciona los estándares de trabajo para reducir el desperdicio y aumentar la eficiencia a un bajo costo. El autor Masaaki Imai revela los aspectos de Kaizen que son cruciales para construir estrategias comerciales esbeltas.

 

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