La guía del líder para la gestión radical

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Encuentre una forma nueva y radical de administrar su negocio.

 

La mayoría de los líderes constantemente piensan en la mejor manera de administrar sus equipos, departamentos o negocios. La forma convencional puede describirse crudamente como una jerarquía de arriba hacia abajo, donde el objetivo principal es maximizar las ganancias. Pero en la nueva economía, esta rigidez tradicional no es suficiente; hoy, necesitamos un nuevo tipo de gestión: gestión radical.

 

La gestión radical se centra en la satisfacción del cliente y la innovación. Se basa en siete principios que harán que su equipo se concentre en sus clientes. Esta es una guía paso a paso sobre cómo aplicar estos principios, abandonar el enfoque osificado de la gestión tradicional y adoptar una gestión radical.

 

También descubrirás

 

  • por qué su Net Promoter Score es crucial;
  •  

  • cómo los equipos autoorganizados impulsan la diversidad y la innovación; y
  •  

  • por qué liderar de forma transparente es clave para la gestión radical.
  •  

Toda empresa debe tratar de deleitar a sus clientes y convertirlos en promotores.

 

Si desea practicar una gestión radical, debe comenzar haciendo una pregunta importante: “¿Qué estoy tratando de lograr?”

 

La respuesta a esa pregunta, y el principio rector de su negocio, debe ser deleite del cliente .

 

Si puede mantener a sus clientes encantados, seguramente tendrá un negocio exitoso, con clientes leales que le proporcionarán ganancias constantes. Este dinero se puede utilizar para financiar innovaciones para mantener ese deleite.

 

Y no solo debes inspirar deleite en tus clientes; también debe usarse para motivar e inspirar a sus empleados.

 

En lugar de solo trabajar por un sueldo, los empleados deberían reconocer el valor de ayudar a otros y poner una sonrisa en la cara de un cliente. La satisfacción del cliente no solo mejora el día del cliente. También hace que la vida de los empleados sea más feliz y más plena.

 

Para medir la satisfacción del cliente, puede comunicarse directamente con los clientes mediante encuestas o cuestionarios que buscan determinar su disposición a recomendar su servicio a otros.

 

Muchas empresas, incluida la consultora con sede en Boston Bain & Company, han descubierto que la voluntad de recomendar es uno de los mejores indicadores de satisfacción del cliente.

 

Fred Reichheld es gerente de Bain & Company, y sus encuestas utilizan lo que se conoce como Net Promoter Score (NPS).

 

Esta herramienta funciona solicitando a los clientes que usen una escala de cero a diez para evaluar la probabilidad de que recomienden su producto o servicio a otras personas. Un puntaje muy alto como nueve o diez indica que el cliente actuará como promotor de su negocio, mientras que un puntaje bajo de cero a seis sugiere que será un detractor – alguien que hablará negativamente sobre su negocio a otros.

 

Al usar encuestas regulares de NPS, puede estar seguro de que es lo más efectivo posible al enfocarse en sus detractores y poner sus esfuerzos en convertirlos en promotores.

 

Pero facilitar esta metamorfosis requiere que sepa cómo deleitar a sus clientes, que es lo que exploraremos en los siguientes capítulos.

 

Para resolver el complejo problema de deleitar a los clientes, necesita equipos diversos y autoorganizados.

 

Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que sus clientes estén encantados?

 

Bueno, desafortunadamente, no hay una respuesta simple a esta pregunta. Pero hay pasos que puede seguir para asegurarse de que está haciendo todo lo que puede.

 

Esto nos lleva al segundo principio de gestión radical: usar equipos autoorganizados .

 

Deleitar a sus clientes es un ejemplo perfecto de un problema complejo. Resolver este problema requiere el tipo correcto de equipo: una colección de individuos diversos que puedan organizarse y ser responsables de su trabajo.

 

La diversidad significa una mezcla ecléctica de miembros del equipo. Desea personas con experiencia en diversos campos, personas que no abordarán el problema de la misma manera.

 

Un equipo autoorganizado no tendrá un líder controlador. Todos deberían ser igualmente responsables de encontrar las soluciones para el complejo problema o desafío en cuestión.

 

En cierto sentido, un equipo autoorganizado es como un jurado. Los buenos jurados están diseñados para representar el espectro completo de una comunidad, con diferentes edades, culturas, religiones y clases presentes. Se les pide a estas personas diferentes que pongan sus cabezas juntas y den una respuesta a un problema complejo.

 

Diversos grupos funcionan mejor que los de ideas afines porque cuando todos tienen experiencia similar y antecedentes similares, tienden a quedarse estancados e incapaces de avanzar. Cuando un determinado problema afecta a una persona de un grupo homogéneo, probablemente perjudique a todos los demás. Pero cuanto más diverso sea un grupo, mayores serán las posibilidades de que alguien sepa la respuesta a cualquier pregunta que pueda surgir.

 

Esta fue la idea esencial detrás del libro de 2007 La diferencia , escrito por el profesor Scott E. Page de la Universidad de Michigan, que se especializa en sistemas complejos. Page ofrece muchos ejemplos que ilustran que un equipo diverso y autoorganizado es mejor para resolver problemas complejos que cualquier grupo de expertos con ideas afines.

 

Con iteraciones dirigidas por el cliente, complacerá tanto a los clientes como a los empleados.

 

Nadie quiere vender un producto que los clientes no tienen interés en comprar. Pero, sin embargo, no hay escasez de empresas que continúan estancadas en inventarios masivos y costosos de productos no vendidos.

 

Esto es lo que el tercer principio de gestión radical busca evitar mediante el uso de iteraciones dirigidas por el cliente .

 

Cuando su negocio se enfoca en iteraciones dirigidas por el cliente, solo produce cosas que los clientes quieren, cuando lo desean. Y con el uso de comentarios de los clientes y un enfoque de prueba y error, puede mejorar continuamente su producto o servicio a través de múltiples iteraciones para asegurarse de satisfacer las necesidades del cliente.

 

Este proceso garantiza que sus clientes estarán encantados y que no se quedará atrapado en almacenes llenos de productos inútiles.

 

La empresa Quadrant Homes alcanzó el éxito al estar más orientada al cliente.

 

En la década de 1990, Quadrant estaba comprando terrenos para construir casas prediseñadas de inmediato. La compañía simplemente utilizó su mejor estimación para determinar qué querrían los clientes de estas casas y, como era de esperar, se quedó con demasiadas casas sin vender.

 

Claramente, algo tenía que cambiar. Al trabajar a través de iteraciones, Quadrant comenzó a enfocarse en lo que los clientes realmente querían y a vender casas antes de construirlas.

 

Los clientes ahora pueden elegir su ubicación y lote, y luego seleccionar entre una variedad de combinaciones para personalizar todo, desde el plano del piso hasta el exterior. Quadrant puede hacer los ajustes apropiados y ponerse a trabajar.

 

Este proceso ha convertido a Quadrant en un negocio eficiente y exitoso. Al dejar que el cliente decida qué y cuándo debe producir, los costos se han desplomado y la satisfacción del cliente se ha disparado.

 

Pero este proceso no solo deleita a los clientes; También ofrece a los empleados más diversión en el trabajo.

 

En muchas empresas, los empleados se eliminan de los resultados y no pueden ver cómo su trabajo diario contribuye directamente a la satisfacción del cliente. Pero las iteraciones impulsadas por el cliente permiten a los empleados mantener una relación con los clientes de principio a fin.

 

De hecho, pueden ver el vínculo entre su trabajo y los clientes satisfechos, lo que hace que su trabajo sea significativamente más gratificante.

 

Cree un flujo de trabajo fluido creando valor en cada paso del camino.

 

Si tienes un viaje diario al trabajo y conduces al trabajo todos los días, sabes lo frustrante que puede ser cuando se juntan demasiados autos a la vez y crean un embotellamiento.

 

Pero lo mismo puede suceder en el trabajo. Cuando asume demasiados proyectos y responsabilidades, puede terminar estancado y, como resultado, tanto su productividad como sus clientes pueden comenzar a sufrir.

 

Esto es exactamente lo que comenzó a suceder a los pacientes con cáncer en un determinado centro médico que ofrece quimioterapia.

 

Todos los días, los pacientes se presentaban brillantes y temprano para hacerse un análisis de sangre y hablar con un oncólogo que verificaría su condición y se aseguraría de que fueran aptos para el tratamiento.

 

Una vez que todo estaba en orden, el oncólogo enviaba al paciente a la parte de la instalación donde se realiza la quimioterapia. Dado que la quimioterapia puede ser una experiencia difícil para los pacientes, la mayoría de los oncólogos programarán el tratamiento lo antes posible para que los pacientes puedan continuar con su día.

 

Todo esto se hizo con las mejores intenciones, pero, en realidad, no funcionó tan bien. Los pacientes a menudo terminaban en fila, esperando horas para su tratamiento. Los empleados también tuvieron problemas con este sistema, ya que los obligó a correr frenéticamente mientras trataban de atender a todos los pacientes a la vez.

 

Un sistema mejor, y uno que no se desborde y traba las obras, es uno que sigue el cuarto principio de gestión radical: entrega valor a tus clientes en cada iteración .

 

Una excelente manera de hacerlo es analizar cada paso del proceso para encontrar formas de crear valor, ya sea reduciendo los tiempos de espera, mejorando el servicio al cliente o facilitando a las personas realizar una transacción.

 

En el centro médico, cuando analizaron el problema, quedó claro que intentaban hacer demasiado por la mañana y que las tardes eran relativamente tranquilas.

 

Entonces los oncólogos comenzaron a distribuir las citas de manera más uniforme durante todo el día, reduciendo tanto el tiempo de espera como el estrés que los empleados tenían que enfrentar.

 

Esto ahorró dinero al centro médico y evitó la necesidad de contratar ayuda adicional para lidiar con el apuro de la mañana.

 

Detecte y aborde problemas ejecutando una organización transparente.

 

Es posible que haya notado que la administración tradicional a veces se niega a reconocer un problema cuando existe. Y esta falta de honestidad y apertura a menudo lo pone en desacuerdo con la resolución de problemas.

 

Los gerentes niegan problemas para mantener el poder y mantienen la apariencia de que tienen el control total. Pero también significa que es menos probable que los empleados reporten problemas reales cuando surgen.

 

En un entorno de evasión, es poco probable que una empresa resuelva un problema complejo, como el problema de garantizar que los clientes estén encantados. Para enfrentar este desafío, todos deben sentirse libres de hablar abierta y honestamente sobre lo que realmente está sucediendo. Y esto incluye señalar problemas y descubrir cómo resolverlos.

 

Es por eso que el quinto principio de la gestión radical es transparencia .

 

Para ver realmente cuán dañina puede ser la falta de transparencia, examinemos el tiempo de Robert McNamara como presidente del Banco Mundial, de 1968 a 1981.

 

Durante este tiempo, McNamara amplió el papel del Banco Mundial en el desarrollo de la agricultura y en ayudar a aliviar la pobreza. Esto significaba aumentar drásticamente la cantidad de préstamos que se estaban llevando a cabo, lo que preocupaba a muchas personas de que McNamara estuviera financiando acuerdos de baja calidad que realmente no ayudarían a los países prestamistas.

 

A estas acusaciones, McNamara dijo: “¡Absolutamente no!” En su opinión, solo un tonto negaría que el Banco Mundial simplemente tuviera que expandir los préstamos.

 

Por supuesto, un análisis posterior demostraría que los préstamos eran problemáticos y ponían a muchos países en desarrollo en un estado de endeudamiento perjudicial. Pero su negativa a reconocer el problema hizo imposible que el personal solucionara el problema. La marca de gestión de McNamara no solo oscureció la verdad; su negación del problema hizo improbable que alguien en su personal tratara de arreglar lo que estaba mal.

 

Esta es la situación que la transparencia radical busca evitar. Al ser honestos y claros, los problemas pueden identificarse y tratarse en el momento en que aparecen.

 

Debes estar constantemente atento a las oportunidades de superación personal.

 

¿Qué haría si notara que un compañero de trabajo estafaba a clientes de la empresa? ¿Eres el tipo de persona que se quedaría callado y no crearía un incidente, o lo reportarías?

 

Para un negocio exitoso, es importante que la gerencia cree un entorno en el que los empleados se sientan lo suficientemente seguros y cómodos como para informar un problema. En ese entorno, es más difícil que los problemas menores se conviertan en problemas masivos, y es más fácil para los empleados estar constantemente buscando formas de mejorar.

 

A menudo, un problema en un área puede afectar a todos. Y es por eso que el ingeniero japonés Taiichi Ohno inventó un sistema de prevención de problemas para la compañía de automóviles Toyota en 1955.

 

Ohno instaló cables de tracción, llamados cables y , cerca de los trabajadores de la fábrica a lo largo de la línea de producción, de modo que si alguien veía un problema, podrían tirar del cable, interrumpiendo la producción para que todos pudieran concentrarse en resolver el problema.

 

También es importante reconocer los problemas como oportunidades para realizar mejoras, lo que nos lleva al sexto principio de la gestión radical: auto-mejora continua .

 

Para tener en cuenta la superación personal, debes enfocarte en dos cosas: el objetivo – siempre mejorar – y los medios para alcanzar ese objetivo, que es un objetivo dedicado personal.

 

Dentro de esta fuerza laboral, los empleados deben ser alentados a informar cualquier problema que encuentren, en el momento en que se encuentren. También deberían sentirse empoderados para encontrar soluciones.

 

Se ha demostrado que este sistema transparente y empoderado reduce los costos, inspira la innovación y, en última instancia, brinda más deleite al cliente.

 

En Toyota, llevan décadas trabajando con un sistema de superación personal y ha sido clave para deleitar a los clientes de todo el mundo. Es parte de su capacidad para mantener sus precios bajos, su calidad alta y sus problemas al mínimo absoluto.

 

Con la comunicación interactiva, puedes hacer malabares con todas tus tareas y ser un administrador efectivo.

 

Si eres gerente, es probable que te hayas sentido abrumado en un momento u otro. ¡Y quién puede culparte! Después de todo, se espera que los gerentes hagan malabarismos con tres grandes responsabilidades a la vez.

 

Primero, los gerentes deben asegurarse de que todos reciban una compensación adecuada por su trabajo.

 

Segundo, deben aceptar su posición de autoridad y responder las preguntas inevitables que tendrán sus empleados.

 

Y tercero, los gerentes deben hacer todo esto mientras mantienen a las personas felices y motivadas.

 

Esto nos lleva al séptimo y último principio de gestión radical: comunicación interactiva.

 

Para hacer malabarismos con estas responsabilidades, los gerentes deben ser buenos comunicadores, socialmente cómodos y que sepan cómo reaccionar ante una variedad de situaciones.

 

Si a un gerente solo le preocupa asegurarse de que los empleados reciban una compensación adecuada, el personal seguramente sentirá que no son más que ayuda contratada.

 

Del mismo modo, si a un gerente solo le preocupa ser autoritario, los empleados sentirán que un dictador les está dando órdenes.

 

Entonces, para motivar a los empleados y asegurarse de que realizan el tipo de trabajo comprometido y productivo que conducirá a la satisfacción del cliente, un gerente radical necesita saber cómo ser socialmente consciente y brindarles a los empleados la atención que necesitan.

 

La comunicación verdaderamente interactiva se trata de ser respetuoso, genuino y mantener abierta una vía de comunicación bidireccional entre usted y su personal. Esto lo ayudará a mantener un equilibrio saludable de autoridad y motivación, así como a superar con éxito esas difíciles negociaciones salariales.

 

Ahora que conoce las claves de la gestión radical, ¡es hora de ponerlas en práctica! En poco tiempo, comenzará a ver que aumentan los números de satisfacción de sus clientes y su empresa obtendrá las recompensas.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Hay otra forma de organizar su negocio que a lo largo de las líneas tradicionales y anticuadas que utilizan la mayoría de las empresas. Con siete principios: deleitando a los clientes, equipos autoorganizados, iteraciones dirigidas por los clientes, entregando valor a los clientes en cada iteración, transparencia radical, mejora personal continua, [19459011 ] y comunicación interactiva puede crear una organización que siga innovando y deleitando tanto a empleados como a clientes.

 

Consejo práctico:

 

Asegúrese de que sus equipos trabajen con un propósito.

 

Al establecer equipos autoorganizados, asegúrese de que funcionen con un propósito. A menudo, los equipos no se sienten muy motivados si simplemente trabajan para lograr un objetivo burocrático, como aumentar la productividad. En cambio, debe compartir con ellos un propósito apasionante, como marcar la diferencia en la vida de sus clientes. Esto hará que el trabajo sea mucho más atractivo para ellos.

 

¿Tienes comentarios?

 

¡Nos encantaría saber lo que piensas sobre nuestro contenido! ¡Simplemente envíe un correo electrónico a hola@epicurea.org con el título de este libro como asunto y comparta sus pensamientos!

 

Sugerido más lectura: Inteligencia emocional para gerentes de proyectos por Anthony Mersino [19459012 ]

 

Inteligencia emocional para gerentes de proyecto (2007) se basa en los escritos de Daniel Goleman, quien desarrolló los principios de inteligencia emocional . La inteligencia emocional es crucial en muchos aspectos de la vida, y en estas ideas Anthony Mersino adapta los principios de Goleman específicamente a las necesidades de los gerentes de proyecto.

 

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