El poder de notar

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Aprende a notar los detalles importantes y ser un mejor líder.

¿Qué tienen en común el desastre del Challenger, el huracán Katrina y el derrame de petróleo de British Petroleum? Todos estos terribles desastres resultaron en parte porque las personas clave no notaron detalles importantes que podrían haber evitado las tragedias en primer lugar.

Sin saberlo, estamos ciegos a todo tipo de información, incluso ante nuestros ojos. Es crucial no perderse los detalles importantes, especialmente si desea ser un líder exitoso.

En este resumen, aprenderá por qué es tan fácil pasar por alto las cosas y darse cuenta del daño que se puede causar cuando no notamos los detalles clave. Aprenderá a perfeccionar sus habilidades de detección y comprenderá mejor por qué observar es una habilidad tan valiosa para cultivar.

En los siguientes capítulos, también descubrirás:

  • por qué los entrenadores profesionales de béisbol no notaron el uso flagrante de los esteroides por parte de los jugadores;
  • por qué el CEO de British Petroleum perdió su trabajo con solo una frase; y
  • por qué Sears, sin darse cuenta, alentó a los empleados a estafar a sus clientes automotrices.

Centrarse demasiado en una cosa puede hacer que se ciegue a otros detalles a su alrededor.

Los caballos en las ciudades ocupadas a menudo usan anteojeras, pequeños escudos colocados para que el caballo no pueda ver a la derecha o la izquierda, solo en línea recta. De esta manera, el caballo puede ignorar el tráfico y las personas, centrándose solo en lo que está delante de él en la carretera.

Las personas también pueden usar “anteojeras” virtuales. No nos damos cuenta de las cosas simples que nos rodean, ya que nos concentramos intensamente en una sola cosa.

En la década de 1970, el psicólogo Ulric Neisser ilustró este fenómeno en un video. Un clip corto, de solo diecinueve segundos de duración, muestra a personas con camisas negras o blancas pasando una pelota de baloncesto de un lado a otro. Mientras mira el video, se supone que debe contar cuántos pases hacen los que usan camisas blancas.

La mayoría de las personas pueden enfocar y contar los pases con precisión. Sin embargo, si le preguntas a un espectador si sucedió algo extraño en el video, la mayoría de los espectadores diría que no.

Pero sucede algo extraño . Cuando los jugadores pasan la pelota, una mujer vestida de negro y con un paraguas camina por la escena. La mayoría de los espectadores no recuerdan esto ya que están demasiado concentrados en contar pases.

Cuando nos enfocamos demasiado en una cosa, como contar pases, podemos quedar ciegos a otras cosas que podrían estar justo en frente de nosotros. Esto se llama ceguera desatendida .

Sin embargo, es posible superar la ceguera desatendida. Tenemos que aprender a aviso .

El poder de notar significa poder ver a esa mujer con el paraguas. Significa poder concentrarse en algo sin cegarse a todo lo demás.

En los siguientes capítulos, verá cómo su capacidad de notar puede evitar que cometa errores descuidados y le permita convertirse en un líder exitoso.

El desastre del Challenger es una dolorosa lección de por qué es importante prestar atención a los detalles correctos.

Así que extrañaste a la mujer con el paraguas en el video, una omisión inofensiva. Sin embargo, la falta de detalles importantes en otras situaciones puede tener consecuencias mucho más graves.

El desastre del Challenger de 1986 en los Estados Unidos es un ejemplo trágico. Antes del lanzamiento del transbordador espacial, muchos ingenieros de la NASA expresaron su preocupación, preocupados de que la temperatura en el día del lanzamiento pudiera desempeñar un papel en sus posibilidades de éxito.

Los ingenieros realizaron algunas simulaciones y descubrieron que siete de 24 de sus pruebas no tuvieron éxito . Esta posibilidad de falla 7:24 se convirtió en el área principal de enfoque de la NASA. Algunos ingenieros consideraron que el riesgo era demasiado alto, mientras que otros confiaban en que el riesgo era mínimo.

Al final, el lanzamiento siguió adelante, a pesar de las persistentes preocupaciones. El Challenger explotó, causando la muerte de los siete miembros de la tripulación y una de las mayores catástrofes en la historia aeroespacial.

Incluso con las probabilidades de éxito a las 17:24, la misión todavía falló. Sin embargo, el desastre podría haberse evitado si los ingenieros hubieran notado un detalle crucial que estaba justo frente a ellos.

Se centraron tanto en las siete simulaciones que fallaron que no prestaron atención a las condiciones de temperatura de aquellas que tuvieron éxito .

Si lo hubieran hecho, habrían notado un detalle crucial: todas las simulaciones exitosas se llevaron a cabo cuando la temperatura era superior a 65 grados Fahrenheit. El día que se lanzó el Challenger, hacía mucho más frío, a 40 grados Fahrenheit.

Si se hubieran centrado menos en las pruebas fallidas y más en las pruebas exitosas, los ingenieros habrían tenido una imagen más clara. De hecho, no había una probabilidad de fracaso de aproximadamente el 30 por ciento el día que se lanzó el Challenger; en realidad, estaba más cerca del 99 por ciento.

La ceguera que condujo al desastre del Challenger fue causada por prestar demasiada atención a los detalles incorrectos. Desafortunadamente, este no es el único tipo de ceguera que podemos sufrir.

Los gerentes de béisbol no notaron el dopaje ilegal entre sus jugadores, porque estaban ganando.

¿Qué harías si vieras a tu jefe robando suministros de oficina del trabajo? ¿La confrontarías o la reportarías? ¿O tal vez no hacer nada en absoluto?

La mayoría de las veces, es posible que no hagas nada. Y no estás solo.

Nos hacemos ciegos a los eventos o detalles cuando nos beneficia hacerlo. Piénselo: informar sobre su jefe es un asunto serio. Es difícil permanecer imparcial en una situación en la que puedan estar involucrados sus propios intereses.

Este tipo de situación se llama ceguera motivacional .

El deporte ofrece muchos ejemplos de ceguera motivacional. Los jugadores inevitablemente verán a un equipo contrario como más agresivo; notarás las faltas de un oponente con más frecuencia, por ejemplo, pero verás las infracciones de tu propio equipo como menos severas.

Como fanáticos, es casi imposible para nosotros ver un juego objetivamente, ya que estamos demasiado motivados por nuestro deseo de ver ganar a nuestro equipo.

Aún peor, podemos quedarnos ciegos ante el mal comportamiento cuando nos enfocamos en un objetivo más amplio. Este fue el caso con el uso de esteroides en Major League Baseball en los Estados Unidos, de 1998 a 2001.

En ese momento, uno tenía que ser verdaderamente ciego para no saber que los jugadores estaban incursionando en drogas para mejorar el rendimiento. De 1991 a 1994, el promedio de jonrones para los mejores bateadores fue de 44. En 1998, este promedio fue superado por un total de diez jugadores profesionales. En 1999, ocho jugadores batieron el nuevo récord. En 2000, seis jugadores llegaron a la cima; en 2001, otros nueve rompieron el récord, nuevamente.

Esta sorprendente tendencia debería haber indicado claramente que algo andaba mal, pero los gerentes y entrenadores hicieron la vista gorda. Estaban tan concentrados en ganar que no les importaba cómo sus jugadores aumentaban sus habilidades, incluso si el dopaje era ilegal y peligroso.

Un paso clave para convertirse en un líder eficaz es aprender a evitar la ceguera motivacional. No se trata solo de interés propio; También puede ser ciego a los riesgos que está tomando.

Evita la ceguera motivacional haciendo siempre preguntas y estableciendo reglas estrictas para ti.

Como hemos visto con los gerentes de béisbol, si estás ganando, es fácil ignorar los riesgos que pueden verse a tu alrededor. La ceguera motivacional es poderosa, pero puedes aprender a controlarla.

El CEO de JPMorgan, Jamie Dimon, aprendió una dura lección en 2005 cuando contrató a Ina Drew como el nuevo director de inversiones de la compañía. Drew aumentó significativamente las ganancias de la compañía, pero lo hizo al realizar operaciones enormemente riesgosas.

Dimon sabía sobre los riesgos, pero los ignoró porque las ganancias eran muy altas. Cuando Dimon finalmente miró detenidamente la estrategia de Drew, ya era demasiado tarde. Una serie de operaciones arriesgadas terminaron costándole a la compañía $ 6.2 mil millones en solo un mes .

¿Cómo podemos aprender de esto?

El propio Dimon dijo que la mayor lección que aprendió fue no ser demasiado complaciente cuando tienes un historial exitoso. En otras palabras, no se convierta en una víctima de ceguera motivacional.

Nunca dejes de hacer preguntas. ¿Cómo va tu éxito? ¿Es sostenible? Cuales son los riesgos?

Una buena manera de verificar el sesgo motivacional es establecer reglas para usted, una práctica que siguen las firmas de auditoría.

Las empresas de auditoría tienen un alto riesgo de ceguera motivacional, ya que cuanto más dinero ayudan a las empresas a ahorrar, más ganan. Por lo tanto, podría interesarles hacer la vista gorda ante la falsa contabilidad o el fraude. Además, si mantienen felices a los clientes, obtienen más trabajo.

Para mantenerse en el buen camino, las firmas de auditoría implementan algunas reglas simples. Para evitar que los auditores y los clientes se pongan demasiado cómodos, a los auditores no se les permite trabajar en la misma cuenta todo el tiempo y, por igual, una empresa que auditaron no puede autorizarlos antes de que haya transcurrido un período de tiempo significativo.

Reglas como esta pueden ayudarnos a controlarnos a nosotros mismos y asegurarnos de que estamos notando las cosas que deberíamos. Todos los buenos líderes deben estar constantemente alertas para evitar la ceguera motivacional y los problemas que puede crear.

No permita que un vendedor lo desvíe; adhiérase a sus armas y las reglas que ha establecido para usted.

¿Qué tienen en común los magos, los políticos y los vendedores? Son los maestros de la mala dirección.

Si bien puede esperarse de un político o de un mago presuntuoso, un vendedor no es un ejemplo obvio de alguien que deliberadamente quiera engañar. Un vendedor vende artículos en una tienda y, a menudo, tomamos lo que dicen sobre un producto al pie de la letra.

Pero no deberíamos. El trabajo de un vendedor es convencernos de que gastemos tanto como sea posible y, al hacerlo, pueden alejarnos de lo que realmente queremos o necesitamos.

Para evitar ser mal dirigido, aborde una situación de manera lógica. No te dejes seducir; mantén la calma y mantén la mente tranquila. Tenga en cuenta estos pasos:

Primero, recuerda tus objetivos. Digamos que necesitas comprar un televisor. Antes de distraerse con la retórica de un vendedor o los grandes descuentos en máquinas de café, recuérdese: está allí para ver un televisor y nada más.

Segundo, identifica los criterios más importantes de tu objetivo. ¿Quieres un televisor con funciones adicionales, como HD o WiFi? ¿O prefiere un modelo básico de menor precio para ahorrar efectivo? Esto te ayudará a evitar que te convenzan de funciones adicionales que quizás no quieras o necesites.

Finalmente, analiza tus opciones. Cuando el vendedor comience a entregar su spiel, no se distraiga. Si te muestra una computadora en la que puedes ver televisión, ¿se ajusta eso a tus criterios? No, no es un televisor. ¿Qué tal una televisión repleta de aparatos de alta tecnología? No, si uno de sus criterios era la asequibilidad.

Si te apegas a estos pasos, puedes evitar ser mal dirigido y evitar tomar decisiones de las que puedas arrepentirte.

El exceso de confianza puede facilitar la justificación de la manipulación; pero pequeños errores se vuelven masivos rápidamente.

Cuando miramos ejemplos de crisis corporativas, como con la compañía de energía Enron, podríamos suponer que un gran error causó el colapso de la compañía.

Sin embargo, la mayoría de las veces, la falla masiva es el resultado de muchos pequeños errores, agravados con el tiempo. Es fácil no notar pequeños cambios, incluso cuando ocurren justo debajo de nuestras narices.

Por ejemplo, si pones una rana en una olla de agua hirviendo, la rana saltará inmediatamente para salvarse. Sin embargo, si pones la rana en agua fría y la calientas gradualmente hasta su punto de ebullición, la rana se quedará allí hasta que esté muerta. Cuando el cambio de temperatura es gradual, la rana no sabe que está en peligro.

El exceso de confianza también puede cegarnos ante los errores o alentarnos a hacer más. Tomemos, por ejemplo, un ejecutivo exitoso con un gran historial. Un día se da cuenta de que ha cometido un error contable.

Ahora tiene dos opciones: informar el error con honestidad o hacer un pequeño cambio para ocultarlo. Hacer un pequeño cambio, en la mente del ejecutivo, es algo menor y quizás incluso justificable, ya que simplemente lo revertirá con las ganancias del próximo período.

Sin embargo, si el ejecutivo se queda corto en el próximo período contable, podría tratar de manipular las cifras nuevamente. Esta vez, el pequeño cambio se convierte en un cambio mayor. Muy pronto, lo que comenzó como un pequeño error se ha convertido en un fraude masivo.

Los investigadores Catherine Schrand y Sarah Zechman pasaron siete años examinando compañías que habían sido investigadas por fraude. Descubrieron que en el 75 por ciento de los casos, el fraude comenzó con ejecutivos optimistas o demasiado confiados que manipularon cifras cuando su optimismo no fue confirmado por datos reales.

Tyco International, HealthSouth y Enron fueron todas compañías que formaron parte de los estudios de los investigadores, y demuestran que hacer la vista gorda ante pequeños errores puede acumularse a fallas sistémicas.

Mantente escéptico para ver más allá de la exageración; considere lo que falta cuando toma una decisión.

Es fácil concentrarse demasiado en lo que está sucediendo o en lo que está haciendo. ¿Alguna vez te has detenido a considerar lo que no está sucediendo o lo que estás haciendo ?

Si comienzas a prestar atención a cosas que no sucedieron, te sorprenderá lo mucho que puedes aprender.

En una historia de Arthur Conan Doyle, el famoso Sherlock Holmes investiga el presunto asesinato de John Straker y el robo de su caballo. La policía creía que el presunto asesino entró en el establo sin molestar al perro guardián de Straker y robó el caballo. El sospechoso se encontró inesperadamente con Straker y lo golpeó hasta la muerte, antes de huir de la escena.

Holmes finalmente concluye que fue el caballo el que realmente mató a Straker; no hubo asesino real. Él descubrió esto al examinar lo que no sucedió.

¿Por qué no ladró el perro guardián? Solo podría ser que el perro ya conocía a la persona que tomó el caballo. Un extraño no podría haberlo hecho, solo Straker podría haberlo hecho.

Prestar atención a los detalles que faltan también puede ayudarlo a determinar si algo que parece valioso es realmente así. Cuando escuche sobre un acuerdo que suena demasiado bueno para ser verdad, no ceda ante su primer instinto y agárrelo; en su lugar, haga una pausa y piense en ello.

¿Qué podría esconderse detrás de la exageración? Tenga cuidado y esté atento a la trampa detrás del “trato de toda una vida”.

Comprar un auto usado es un buen ejercicio para desconfiar. Si el precio es muy bajo y el auto parece estar en perfectas condiciones, debe preguntarse: ¿Por qué está en oferta en primer lugar? ¿Por qué un precio tan bajo? Detrás de su fachada brillante, el automóvil podría oxidarse o desmoronarse.

Ser escéptico puede ayudarte a tomar mejores decisiones. Siempre trata de notar lo que falta; no se centre tanto en los perros que ladran, observe los que no lo hacen.

Tome mejores decisiones pensando siempre en el futuro y evite situaciones incómodas o desagradables.

Estás en camino a la estación de trenes en taxi cuando el conductor te dice que hay una huelga de trenes. Luego le ofrece llevarlo a su destino, porque lo que dice es un buen precio. ¿Coges el taxi?

Antes de tomar cualquier decisión, piense con anticipación cuáles podrían ser las consecuencias. El CEO de British Petroleum, Tony Hayward, aprendió esta lección por las malas en 2010.

Ese año, Deepwater Horizon, una plataforma petrolera de BP, sufrió una explosión que mató a 11 personas y filtró petróleo al océano a un ritmo alarmante durante casi tres meses. Un gran número de personas perdieron sus empleos y comunidades enteras quedaron devastadas; en resumen, el desastre destrozó por completo la vida.

Sin considerar cómo sonarían sus palabras a las víctimas de la tragedia, Hayward cometió un grave error. Al hablar del derrame, dijo: “Nadie más quiere que esto [el derrame] termine más que yo. Me gustaría recuperar mi vida “. La reacción fue tan grande que Hayward tuvo que dejar su trabajo.

Pensar en el futuro también puede ayudarlo a saber cuándo debe confiar en alguien. En nuestra situación de taxi, esencialmente tenemos dos opciones: asumir que el conductor está mintiendo, o confiar en él y tomar el taxi.

Se arriesga si asume que el conductor miente sobre la huelga, ya que podría estar varado en la estación si tiene razón. Pero el problema no es elegir entre cinismo o confianza.

En lugar de hacer una suposición ciega sobre el carácter del conductor, piense en información que pueda ayudarlo a salir adelante. Intenta, entonces, averiguar si la huelga es real; llame a la estación o pregúntele a alguien más.

Esto lo guiará para tomar la decisión correcta. Intente comprender el comportamiento de otras personas sin destruir las oportunidades de generar confianza.

Cualquier decisión puede tener un efecto indirecto, así que tómese el tiempo para considerar cuáles podrían ser.

Descuentos Wal-Mart atrae a los clientes a través de sus precios muy bajos. Sin embargo, pocos compradores consideran los resultados indirectos de apoyar a un minorista agresivo de bajo costo como Wal-Mart.

Las compañías como Wal-Mart presionan tanto a sus proveedores para que entreguen productos que pueden venderse a precios con grandes descuentos que a menudo, como solo un ejemplo, no se tienen en cuenta los problemas de seguridad.

En la década de 2000, un fabricante de latas de gas llamado Blitz USA presentó un nuevo modelo a Wal-Mart que podría evitar que las llamas fluyan hacia la lata de gas. Blitz se enfrentaba a una serie de demandas por este problema exacto, por lo que la revisión del producto. Sin embargo, Wal-Mart rechazó el nuevo modelo con el argumento de que el precio era demasiado alto, por lo que Blitz lo rediseñó con estándares de seguridad más bajos, para que pudieran venderlo a través de Wal-Mart.

Entonces, la próxima vez que desee elegir un producto más barato, pregunte: ¿qué esquinas se cortaron para que este producto sea tan económico? ¿Se comprometieron los estándares? ¿Alguien podría salir lastimado?

Los buenos líderes especialmente necesitan identificar el daño indirecto que ciertas decisiones pueden causar. Una decisión de la cadena estadounidense de grandes almacenes Sears en la década de 1990 aclara la necesidad de considerar los efectos indirectos.

La gerencia de Sears estableció una cuota para los empleados de reparación de automóviles para reservar $ 147 por hora en ventas. Aunque parecía una idea directa y rentable, la cuota esencialmente alentó a los empleados a vender a los clientes reparaciones y equipos innecesarios solo para completar su cuota.

Sears debería haber considerado más a fondo el problema de la motivación con dicho sistema de cuotas. En cambio, la gerencia solo pensó en el dinero y no consideró cómo la política podría empujar a los empleados a engañar al sistema.

Las sorpresas predecibles ocurren cuando ignoramos las señales vitales de advertencia de que un desastre es inminente.

A veces no podemos predecir un evento incluso cuando toda la evidencia apunta a que suceda. Tales eventos se llaman sorpresas predecibles .

Las sorpresas predecibles suceden cuando las personas clave son conscientes de un desastre pendiente y comprenden sus riesgos, pero aún no creen que se justifique la acción.

El huracán Katrina es un caso clásico de sorpresa predecible. En 2001, el Houston Chronicle informó que la ciudad de Nueva Orleans se estaba “hundiendo” y que su principal amortiguador de huracanes se estaba erosionando, dejando a la ciudad vulnerable a una gran tormenta. en 2004, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA, por sus siglas en inglés) de EE. UU. informó que un huracán de Nueva Orleans fue una de las tres posibles catástrofes potenciales que enfrenta el país.

Incluso mencionaron que el gobierno de los Estados Unidos no estaría preparado para lidiar con tal evento.

En 2005, el huracán Katrina azotó Nueva Orleans, una “sorpresa” que era completamente predecible.

La seguridad del aeropuerto en los Estados Unidos es otro ejemplo de una situación como Katrina que también resultó en un desastre. Sin embargo, puede trabajar para evitar sorpresas predecibles siguiendo estos pasos:

Primero, reconoce la amenaza. En la década de 1990, un mayor nivel de violaciones de seguridad debería haber provocado advertencias de que los aeropuertos debían implementar controles de seguridad más exhaustivos.

Segundo, prioriza la amenaza. Junto con un aumento en las violaciones de seguridad, la amenaza de los grupos armados a los Estados Unidos durante este tiempo también había aumentado. El vicepresidente Al Gore sugirió crear una propuesta concreta a través de una comisión para aumentar la seguridad en los aeropuertos para contrarrestar las amenazas.

Finalmente, movilice la acción. A pesar de las mejores intenciones del vicepresidente, la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA) se opuso a los cambios sugeridos por la comisión.

Además, las aerolíneas estadounidenses gastaron millones de dólares para evitar que el gobierno abordara los problemas de seguridad, ya que temían que tales medidas ahuyentaran a los clientes.

El 11 de septiembre de 2001, un grupo de secuestradores corrió dos aviones hacia el World Trade Center en la ciudad de Nueva York.

Ser un notificador de primera clase es una parte clave de ser un líder exitoso y excelente.

Entonces, ¿cómo comienzas a desarrollar tu habilidad para notar ?

Esfuérzate por ser un notificador de primera clase . Los notificadores de primera clase son menos propensos a ser cegados por lo que quieren ver, y más abiertos a lo que los datos realmente sugieren.

Escuchan a los perros que no ladran y evitan ser mal dirigidos. Evitan sorpresas predecibles y sospechan mucho de cosas que suenan demasiado buenas para ser verdad.

Cuando se acercan a una situación en la que necesitan tomar una decisión, lo ven como si fueran un extraño imparcial. No dejan que sus propios intereses se interpongan para tomar la decisión correcta.

Si eres un notificador de primera clase, también serás un líder mucho más fuerte para los que te rodean.

Comienza a aplicar lo que has aprendido en tu vida diaria. No te rindas si al principio no tienes éxito. Cuando falla un notificador de primera clase, aprenderá de sus errores en lugar de renunciar.

Descubre lo que no notaste y piensa en cómo evitar cometer el mismo error en el futuro.

Siempre sigue esforzándote por mejorar y aprender de tus experiencias. Usa tu capacidad de notar para ayudarte a convertirte en el líder exitoso que quieres ser.

Recuerda que las personas que lideras podrían no ser tan buenas para notarlo como tú, por lo que es importante que uses tus habilidades para ayudar a los demás.

A todos nos enseñan que el enfoque es extremadamente importante, y de hecho lo es, pero al tomar decisiones críticas, notar que es mejor.

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

La gente pone mucho énfasis en la importancia del enfoque, pero lo que realmente necesitamos es aprender a aviso . Si te entrenas para ser un notificador de primera clase, estarás mucho mejor equipado para tomar decisiones importantes, especialmente aquellas que podrían afectar a otros. Darse cuenta es una habilidad necesaria para cualquiera que quiera ser un líder fuerte.

Consejo práctico:

No dejes que tu hambre de éxito te ciegue.

Tener expectativas altas para ti mismo es importante, pero no dejes que tus objetivos te hagan no notar cosas importantes a tu alrededor. Apéguese a lo que los datos realmente dicen, no a lo que quiere que digan. Recuerde que la mayoría de los desastres corporativos a gran escala, como Enron, comenzaron y continuaron porque los líderes eran demasiado seguros de sí mismos y se mintieron a sí mismos sobre lo que realmente estaba sucediendo en la empresa.

Sugerido más lectura: Just Escuchar Escuchar ] por Mark Goulston

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