La sorprendente ciencia de las reuniones

Que sea una reunión para recordar.

Echa un vistazo a una oficina típica, y puedes concluir que el empleado moderno asiste a las reuniones más de lo que realmente trabaja. Aunque las reuniones ocupan cada vez más nuestro día de trabajo, muchos de nosotros simplemente no vemos los beneficios de esta enorme inversión de tiempo. Con demasiada frecuencia, las reuniones nos dejan sin compromiso, iluminados y profundamente frustrados por la interrupción de nuestro trabajo.

No tiene que ser así. Aunque muchas organizaciones se han resignado a reuniones infructuosas, el investigador y consultor de gestión Steven G. Rogelberg no lo ha hecho. Al extraer de la investigación y el análisis científicos, Rogelberg muestra cómo puede transformar sus reuniones en herramientas invaluables para resolver problemas y tomar decisiones. Con una gran cantidad de consejos y técnicas simples que puede implementar mañana, estas ideas proporcionan una guía clara y concisa para cambiar la forma en que se encuentra para siempre.

En este resumen, aprenderá

• lo que realmente necesita ir en su agenda;

 

• cómo la música puede ayudar a tus reuniones; y

 

• por qué las reuniones más creativas son silenciosas.

 

Las reuniones modernas son caras, requieren mucho tiempo y no se pueden disfrutar.

¿Cuánto tiempo pasas en reuniones? Ya sea uno a uno con su gerente o ponerse al día con todo el departamento, ¡muchas personas dirían demasiado! En los Estados Unidos, por ejemplo, 55 millones de reuniones en el lugar de trabajo ocurren cada día. Todas estas reuniones están costando a las compañías enormes cantidades de dinero y tiempo.

Es un hecho que los empleados pasan cada vez más días de trabajo en las reuniones. La Harvard Business Review estimó que en 1976, los trabajadores estadounidenses tenían once millones de reuniones por día. Eso es solo una quinta parte del número de reuniones estadounidenses que tienen lugar actualmente. De hecho, la investigación realizada por la compañía de software Lucid Meetings indica que el personal no administrativo ahora se reúne un promedio de ocho veces por semana. Para el personal directivo, ese número es aún mayor, 12 veces por semana. Y los líderes superiores como los funcionarios ejecutivos ahora pasan la mayor parte de su tiempo en reuniones. De hecho, un estudio conjunto de Harvard y la Universidad de Columbia descubrió que los CEO en Italia gastaban el 60 por ciento de su jornada laboral en reuniones. ¡Increíblemente, esta cifra excluyó el tiempo dedicado a las llamadas en conferencia!

Inevitablemente, todo este tiempo se suma a un gran gasto.

Puede descubrir cuánto dinero le cuesta a su reunión cada compañía multiplicando el salario por hora de un asistente por la cantidad de horas que tomó la reunión, y sumando la respuesta para cada persona que asistió. Pero esté preparado, porque la respuesta puede sorprender a su departamento de finanzas.

Xerox, una compañía de impresión, estima que las reuniones entre su equipo de desarrollo de 24,000 personas le cuestan a la compañía más de $ 100 millones al año. Y Elise Keith, cofundadora de Lucid Meetings, estima que en todos los lugares de trabajo en los Estados Unidos, los Estados Unidos gastan $ 1.4 billones en reuniones al año, ¡eso es alrededor del ocho por ciento del PIB anual del país!

¿Pero este tiempo y dinero se gastan bien? La evidencia sugiere que muchos trabajadores no lo creen así. Una encuesta de 2005 realizada por Microsoft preguntó a 40,000 trabajadores de todo el mundo qué pensaban de las reuniones. De manera deprimente, el 69 por ciento dijo que sus reuniones eran improductivas. En una encuesta realizada por Clarizen a dos mil trabajadores estadounidenses, ¡un sorprendente 50 por ciento de los encuestados dijo que preferiría realizar cualquier otra actividad laboral desagradable que asistir a su reunión semanal de actualización del equipo!

Claramente, algo anda mal con muchas de nuestras reuniones de oficina, pero ¿cómo podemos mejorarlas? Comencemos por ver cómo lideramos las reuniones.

Los grandes líderes tienen como objetivo servir y asumir la responsabilidad de sus habilidades de liderazgo.

¿Qué tan bueno eres en las reuniones principales? Desafortunadamente, si eres como la mayoría de las personas, es probable que sobreestimes tus habilidades. En la propia investigación del autor, por ejemplo, descubrió que quienes dirigen una reunión generalmente la califican más positivamente que los asistentes. Otra idea de investigación podría explicar este hallazgo: cuanto más alguien hable en una reunión, más positiva será su impresión de esa reunión. ¿Y quién habla más en la mayoría de las reuniones? Así es, quien sea que los lidere.

Entonces, para obtener una estimación más realista de sus habilidades, deberá preguntar a las personas que asisten a sus reuniones qué piensan realmente de ellas.

La compañía Weight Watchers utiliza pantallas táctiles ubicadas cerca de las salas de reuniones para recopilar comentarios de los empleados. Cuando los asistentes salen de las reuniones, los califican anónimamente usando una escala de emoji. Weight Watchers luego usa esta retroalimentación para determinar dónde se necesita un cambio. Es importante destacar que estas pantallas táctiles también se utilizan después de realizar un ajuste para evaluar si tuvo un impacto positivo o no. En un caso, Weight Watchers agregó pizarras que presentan la agenda de la reunión a las salas de conferencias, y la insatisfacción disminuyó del 44 por ciento a solo el 16 por ciento.

Los propios líderes pueden dar un paso hacia mejores reuniones adoptando la mentalidad de liderazgo de servicio . Un líder de servicio es aquel que se esfuerza por satisfacer las necesidades de su equipo y desbloquear el verdadero potencial de cada miembro. Para convertirse en un líder de servicio, intente adoptar una mentalidad de “dar”. Esto significa ayudar deliberadamente a otras personas y compartir conocimientos siempre que sea posible.

Durante las reuniones, los líderes de servicio asumen la responsabilidad de garantizar que las cosas funcionen de la manera más efectiva posible. Ejercen una excelente gestión del tiempo, al ritmo de la reunión de acuerdo con las demandas de la agenda. También notan cuando las conversaciones se desvían del tema en cuestión y trabajan para reenfocar la discusión. El líder de servicio escucha atentamente para discernir cualquier preocupación latente que puedan tener los asistentes. Si se detecta una preocupación, el líder la introduce en la discusión. Por último, el líder servidor facilita una atmósfera en la que los asistentes se sienten lo suficientemente cómodos como para expresar sus opiniones y discrepan cortésmente entre ellos. Esta atmósfera permisiva se logra alentando activamente el debate, recordando a las personas que mantengan sus críticas constructivas y evitando que cualquier persona domine la reunión.

Haga que las reuniones sean más eficientes al acortarlas.

Como era de esperar, las expectativas en torno a las reuniones varían de un país a otro. En América Latina, por ejemplo, es bastante típico que las reuniones comiencen mucho más tarde de lo programado. Pero en todos los países y culturas, hay un aspecto de las reuniones que parece universal: sin importar su propósito o la cantidad de personas involucradas, generalmente demoran una hora. Pero seguir ciegamente esta regla no escrita puede conducir a una gran cantidad de tiempo perdido.

Esto se debe a un fenómeno conocido como la Ley de Parkinson, que dicta que el tiempo necesario para completar una tarea se ampliará o contraerá de acuerdo con el tiempo que tenga que hacerlo.

Los efectos de la Ley de Parkinson están bien documentados. En un estudio, se les pidió a los estudiantes universitarios que resolvieran un conjunto de problemas matemáticos fáciles. Sin embargo, les dieron a algunos estudiantes la cantidad de tiempo que realmente necesitaban para resolver los problemas y les dieron a otros más tiempo del que necesitaban. Y tal como lo predice la Ley de Parkinson, descubrieron que el grupo con más tiempo tardó más en completar los problemas. ¡Muchos otros grupos han replicado estos hallazgos, incluidos los científicos de la NASA! Con esto en mente, intente acortar su próxima reunión unos minutos y ver si su discusión se reduce mágicamente para ajustarse al período de tiempo más corto.

Puede comenzar a tener una idea de cuánto tiempo debe durar su reunión al reflexionar sobre sus objetivos, cuántas personas asisten y cómo fueron las reuniones pasadas. Una vez que hayas hecho eso, no tengas miedo de tener un horario de reunión inusual. Podría inspirarse en la firma de investigación TINYpulse, por ejemplo, que comienza su reunión diaria del equipo a las 8.48 de la mañana. Este peculiar momento de inicio intriga a las personas y, según la compañía, ¡los asistentes nunca llegan tarde!

Incluso podría optar por hacer sus reuniones muy cortas, de solo quince minutos de duración. Estas reuniones se conocen como amontonamientos, y la investigación es abrumadoramente positiva sobre su capacidad para impulsar el desempeño de equipos e individuos por igual. La administración de Obama, por ejemplo, utilizó amontonamientos diarios, al igual que las empresas de tecnología como Apple y Dell. Otra famosa fan de las reuniones súper breves es Marissa Mayer, CEO de Yahoo, quien insiste en que sus reuniones no duran más de diez minutos.

Las agendas de las reuniones deben diseñarse cuidadosamente para que sean efectivas.

A todos les gusta una solución fácil. En tiempos pasados, los médicos curanderos que viajaban hicieron una fortuna vendiendo píldoras y pociones inútiles que prometían curar todas las enfermedades y dolencias. ¿Por qué la gente los compró? Porque representaban una solución fácil a un problema. Desafortunadamente, cuando se trata del mundo de las reuniones, hay muchos charlatanes comerciales que promueven una cura similar: la agenda de la reunión.

Y, al igual que esas pociones inútiles, una agenda sola no mejorará mágicamente tus reuniones.

Varios estudios no han podido encontrar ninguna asociación entre la presencia de una agenda y la calidad de la reunión tal como la perciben los asistentes. Curiosamente, la investigación realizada en 2003 por Economist puede arrojar luz sobre por qué las agendas no están mejorando la calidad de las reuniones. El estudio se centró en reuniones entre gerentes senior en empresas multimillonarias. Encontró que en el 50 por ciento de las organizaciones, las reuniones usaban la misma agenda cada vez o creaban una agenda ad hoc de último minuto. Evidencia como esta sugiere que muchas agendas se producen sin pensar y se reciclan sin descanso.

Por suerte, hay una mejor manera. De hecho, las agendas pueden ser una valiosa herramienta de reunión. Pero para que este sea el caso, los líderes deben ser específicos sobre lo que les sucede.

Podría decirse que los elementos más importantes para incluir en cualquier agenda son los que se originan de los propios asistentes. La investigación muestra que los empleados que contribuyen a una reunión tienen más probabilidades de sentirse comprometidos tanto con su equipo como con la empresa en general. Puede fomentar esto asegurándose de que los elementos de la agenda sean los que realmente importan a los empleados. Unos días antes de la reunión, tómese el tiempo de enviar un correo electrónico a los asistentes para preguntarles qué temas les gustaría incluir en la agenda.

Una vez que sepa esto, debe planificar cuidadosamente el orden en que se discutirán los temas. Un estudio de psicología realizado por Middle Tennessee State University descubrió que los elementos que se discutieron al principio de la reunión tendían a recibir la mayor cantidad de tiempo y deliberación, sin importar cuán complejos fueran. Por lo tanto, asegúrese de clasificar los elementos de la agenda en orden de importancia, con los más esenciales en la parte superior.

Para reuniones efectivas que hagan que todos se sientan comprometidos, trate de invitar a no más de siete personas.

¿Sabías que la gran reunión de la oficina es el mejor amigo del holgazán? Para aquellos que desean sentarse, relajarse y escuchar a otras personas hablar, la reunión que está llena de asistentes ofrece una gran oportunidad para esconderse. Pero si desea que su equipo avance, debe eliminar a esos holgazanes de su reunión reduciendo drásticamente su lista de invitaciones.

Aunque la intuición podría decirnos que las reuniones se benefician de cualquier capacidad intelectual adicional en la sala, la ciencia revela que invitar a asistentes adicionales es en realidad contraproducente.

¿Por qué? Bueno, a medida que aumenta el tamaño de la reunión, también aumenta la probabilidad de holgazanería social . Este fenómeno describe la tendencia de las personas a reducir sus esfuerzos y motivación cuando trabajan en grupo. Un estudio destacó la holgazanería social al medir cuánto esfuerzo gastan las personas que juegan al tira y afloja. Al colocar un dispositivo en la cuerda que calculaba la fuerza, los investigadores descubrieron que aquellos que tiraban en grupos de tres gastaban el 85 por ciento de su capacidad de tracción potencial, mientras que aquellos en un grupo de ocho tiraban con solo el 49 por ciento de su fuerza potencial. Entonces, para asegurarse de que todos tomen su peso en su próxima reunión, trate de mantener los números lo más bajos posible.

Además, incluso cuando los asistentes están haciendo todo lo posible para ser productivos, la evidencia sugiere que estar en una gran reunión dificulta sus esfuerzos. Solo considere un estudio reciente que analizó los datos de la consultora Bain & Company. Los investigadores examinaron lo que sucedió con la capacidad de toma de decisiones de los grupos a medida que crecía el número de personas involucradas. Descubrieron que si un grupo aumentaba más allá de los siete miembros, cada individuo adicional reducía la capacidad del grupo para tomar una decisión efectiva en un asombroso 10 por ciento.

Entonces, ¿a cuántas personas debería invitar a su próxima reunión?

Por suerte, un hombre podría haber encontrado la respuesta. John Kello es un consultor de gestión que ha pasado gran parte de su carrera estudiando reuniones. Concluye que siete asistentes es el número ideal de personas para la toma de decisiones. Esto se debe a que, a medida que aumenta el tamaño del grupo, coordinar a todos se vuelve más difícil, por lo que es más probable que surjan ineficiencias en torno al proceso de toma de decisiones.

Algunos de los mejores líderes mundiales parecen estar de acuerdo con el análisis de Kello. Steve Jobs, por ejemplo, era famoso por su odio a las grandes reuniones. Cuando el presidente Obama lo invitó a una reunión de alto perfil de líderes tecnológicos, Jobs lo rechazó. ¿Por qué? Pensó que la reunión sonaba demasiado grande para lograr algo.

Las reuniones tradicionales son deficientes para solicitar ideas únicas de los asistentes.

El mundo de los negocios está plagado de productos que fallaron miserablemente. ¿Recuerdas la colonia de Harley Davidson o la ropa interior desechable de la compañía Bic? Si lo hace, entonces probablemente preferiría no hacerlo. Esto plantea la pregunta: ¿por qué las empresas exitosas comercializan productos que obviamente están condenados al fracaso? Sorprendentemente, parece que la respuesta puede tener mucho que ver con malas reuniones.

Después de revisar las circunstancias que rodearon el lanzamiento de estos productos desafortunados y otros como ellos, muchos expertos en negocios han concluido que las malas decisiones se toman por una razón importante: las personas involucradas no expresaron sus preocupaciones durante las reuniones.

La evidencia sugiere que esta retención de información importante es común. Solo considere un estudio publicado en Journal of Personality and Social Psychology , que desafió a un grupo a decidir sobre un tema en particular. Antes de que el grupo se reuniera, los investigadores dieron a cada uno de los participantes información sobre este tema. De manera crucial, parte de esta información se compartió con todos, mientras que otras piezas de información solo se compartieron con una sola persona. El experimento fue diseñado para que si los participantes compartieran su información única, pudieran alcanzar una solución óptima. Pero si retenían su conocimiento único y solo compartían la información que todos conocían, no podrían alcanzar esta solución óptima.

¿El resultado?

Como podríamos haber predicho, era mucho menos probable que los asistentes discutieran la información que les era exclusiva del conocimiento común, y no se llegó a una decisión óptima. Este mismo experimento se ha realizado más de 65 veces. La mayoría de las veces, los participantes no llegan a la solución correcta.

En vista de estos hallazgos, está claro que la reunión tradicional es un formato inadecuado para solicitar las ideas únicas de los asistentes. Afortunadamente, una técnica llamada brainwriting puede contener la respuesta. Durante una sesión de escritura mental, cada asistente escribe anónimamente sus ideas en lugar de presentarlas verbalmente. Esto les permite compartir su perspectiva o conocimiento único que, como hemos visto, con demasiada frecuencia falta en las reuniones tradicionales. Luego, el líder de la reunión recoge estas notas y las revisa en privado.

Aunque esto puede parecer simple, numerosos estudios que comparan los formatos de escritura mental con las reuniones tradicionales sugieren que conduce a un mayor número de ideas de mejor calidad. Un estudio, por ejemplo, descubrió que las reuniones de escritura mental generaron ideas más originales en un asombroso 42 por ciento. Entonces, cuando se trata de reuniones, puede ser hora de dejar de hablar y escribir.

Mejora tus reuniones disipando la energía negativa.

Probablemente sabrás cuán emocionalmente agotador puede ser un mal humor. Además de agotador, la negatividad es contagiosa. De hecho, la investigación sugiere que si alguien a nuestro alrededor está de mal humor, corremos el riesgo de contraer su negatividad. No solo eso, sino que el mal humor también amenaza con minar la efectividad de sus reuniones.

De hecho, crear un ambiente positivo durante las reuniones es crucial para su éxito.

Los investigadores de la Universidad de St. Louis, por ejemplo, descubrieron que los grupos en los que las personas estaban de buen humor desempeñaban mejor las tareas creativas que los grupos en los que los miembros tenían una mentalidad negativa o neutral. Además, descubrieron que los grupos de buen humor disfrutaban de un mejor compromiso entre los miembros y tenían más probabilidades de compartir y aplicar el conocimiento de todos los miembros. Otro estudio examinó imágenes de reuniones reales. Descubrieron que las reuniones que contenían más bromas y risas también tenían una atmósfera de mayor apoyo emocional, mantenían discusiones más constructivas y producían soluciones más innovadoras a los problemas.

Desafortunadamente, muchos de nosotros estamos preparados para ir a nuestras reuniones con una mentalidad negativa.

Esto se debe a que interpretamos la reunión como una interrupción frustrante de cualquier trabajo importante que estuviéramos haciendo antes. Con esto en mente, es vital que el líder de la reunión cree una atmósfera positiva tan pronto como los asistentes ingresen a la sala de reuniones.

Hay varias formas de hacer esto. En primer lugar, considere tocar música en la sala de reuniones cuando los asistentes ingresen por primera vez. La música ayudará a marcar una separación entre los sentimientos de frustración de los asistentes por ser interrumpidos y la reunión que está por realizarse. Incluso podrías acercarte a la primera persona en llegar, preguntarles quiénes son sus artistas favoritos y poner su música. En segundo lugar, la propia investigación del autor ha encontrado que proporcionar refrigerios sabrosos durante una reunión apoya la positividad. Por último, considere proporcionar algunos juguetes para que las personas jueguen durante la reunión, como plastilina o pequeños rompecabezas. La evidencia de la Escuela Politécnica de Ingeniería de la Universidad de Nueva York sugiere que el tipo de movimientos de las manos que requieren estos juguetes promueven niveles más bajos de estrés, aumentan el enfoque y redirigen la energía acumulada hacia la tarea en cuestión.

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

La reunión típica de la oficina es demasiado grande y demasiado desenfocada para facilitar un gran trabajo en equipo. Para poner en forma su reunión semanal, intente hacerla más corta, más positiva y menos comunicativa. No tenga miedo de podar su lista de invitaciones, y asegúrese de priorizar temas que sean muy relevantes para sus asistentes.

Consejo práctico:

Las reuniones y los teléfonos no se mezclan.

Si está pensando en realizar su próxima reunión de forma remota, con todas o algunas personas llamando por teléfono, es posible que desee pensar de nuevo. De hecho, asistir a las reuniones por teléfono alienta a las personas a reducir sus esfuerzos y contribuir menos. Debido a que los asistentes telefónicos están fuera de la vista y sus voces pueden no distinguirse fácilmente de otros asistentes remotos, se sienten anónimos. Y la investigación muestra que las personas tienen menos probabilidades de trabajar duro de forma anónima. Entonces, en lugar de llamarlo por teléfono, trate de alentar a aquellos que no pueden estar allí en persona a asistir a la reunión a través de Skype o videollamada. Solo ser visible le dará a su motivación un impulso considerable.

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Si disfrutaste las fascinantes ideas de Steven Rogelberg sobre las reuniones, entonces estás en buena compañía. La autora Tasha Eurich es una gran admiradora de los consejos simples y aplicables de Rogelberg para mejorar nuestro lugar de trabajo. Y si desea consejos más directos pero sorprendentes para el éxito, consulte el resumen del libro de Eurich Insight .

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