La realización de un gerente

The Making of a Manager (2019) explora lo que los nuevos gerentes pueden hacer en sus primeros tres meses y más para garantizar que su equipo obtenga excelentes resultados. Desde las reuniones hasta el reclutamiento y la gestión de un equipo en crecimiento, este resumen examina las oportunidades y las dificultades que enfrentan todos los nuevos gerentes, y demuestra que los grandes gerentes se hacen, no nacen.

Conviértete en un mejor gerente.

 

Entrar en su primer rol directivo es emocionante y desafiante en igual medida. La buena noticia es que alguien ha creído en ti lo suficiente como para darte esta oportunidad. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los nuevos gerentes se sienten fuera de su alcance y bajo presión en sus primeros meses. Entonces, ¿cómo puedes empezar a correr? Afortunadamente, Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de Facebook, está aquí para mostrarle cómo.

 

Basándose en su propia experiencia como gerente por primera vez, Zhuo explica cómo puede acertar esos primeros días y evitar los escollos gerenciales más comunes. Ya sea para celebrar reuniones increíbles, reclutar a las personas perfectas o pasar de administrar un equipo pequeño a uno grande, estas ideas lo guían a través de las decisiones cotidianas para mostrar cómo se ve la administración de primer nivel.

 

En este resumen, descubrirá

 

  • cómo su camino hacia la administración determina sus primeros noventa días;
  •  

  • por qué los gerentes necesitan pensar menos como bomberos; y
  •  

  • cómo estructurar sus reuniones.
  •  

El trabajo de un buen gerente se trata de resultados, no de actividades.

 

A la edad de solo 25 años, a Julie Zhuo se le ofreció el trabajo de su vida: administrar el equipo de diseño de Facebook. Aún más sorprendente, este rol fue el primer rol gerencial de Zhuo. Arrojada al fondo, Zhuo pronto se preguntó: “¿Qué hace realmente un gerente ?”

 

En sus primeros días como gerente, Zhuo creía que su trabajo consistía en mantener reuniones con los miembros del equipo, dándoles retroalimentación sobre cómo les iba y averiguar qué subordinados promover o despedir. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que su enfoque era miope ya que se enfocaba en tareas diarias básicas, en lugar de objetivos a largo plazo.

 

Después de algunos años de experiencia en su haber, Zhuo se volvió más estratégico. Se dio cuenta de que el rol de un gerente era enfocarse en cuestiones más amplias. Esto incluye garantizar que su equipo trabaje de manera efectiva, ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos profesionales y desarrollar procesos para mejorar la eficiencia sin ningún inconveniente en el camino.

 

Pero ahora, con casi una década de experiencia gerencial detrás de ella, Zhuo cree que la respuesta a lo que hace un gerente es mucho más concisa que la captura de cualquiera de sus listas anteriores. Como resultado, el trabajo de un gerente es lograr mejores resultados de su equipo. A medida que trabajes para lograr este objetivo, comenzarás a reconocer la diferencia entre un buen gerente y uno mediocre.

 

¿Cómo? Bueno, muchas personas asumen una actitud de marcar la casilla al considerar si un gerente es bueno. Por ejemplo, puede evaluar si son trabajadores, agradables o buenos para dar presentaciones. Si marcan las tres casillas, deben ser un buen administrador. ¿Correcto?

 

Incorrecto. En realidad, solo el resultado del equipo que manejan puede responder esta pregunta. En otras palabras, el equipo de un buen gerente logrará buenos resultados, de manera consistente. Entonces, pregúntese qué resultado busca su equipo o negocio. Si, como Zhuo, el resultado que está buscando es un gran diseño, recuerde que un excelente equipo de gerentes siempre le presentará grandes diseños, mientras que un equipo de gerentes mediocres le presentará diseños mediocres.

 

Un gran gerente es aquel cuyo equipo obtiene excelentes resultados. Realmente es así de simple: no es necesario marcar casillas ni hacer largas listas.

 

Todas las rutas a la administración tienen ventajas y dificultades.

 

Cuando la autora se topa con nuevos gerentes en Facebook, pregunta qué aspectos del trabajo han encontrado más fáciles o más desafiantes de lo esperado. Ella ha notado un patrón en sus respuestas. La forma en que entran en el rol de gestión en primer lugar determina lo que los nuevos gerentes encuentran fácil o difícil en sus primeros tres meses. Hay varios caminos posibles para convertirse en gerente, y cada ruta tiene sus propias oportunidades y dificultades potenciales durante esos primeros meses.

 

Primero, está el camino Aprendiz a la administración. El camino del aprendiz comienza cuando el equipo de tu jefe crece y ella te pide que administres parte de él. Esta fue la ruta del autor a la administración. Como joven diseñadora en Facebook, se le pidió que administrara parte del creciente equipo de diseño de su jefe. Una ventaja de esta ruta es que tendrá una gran cantidad de orientación durante los primeros meses, ya que su propio gerente aún estará disponible para asesorarlo y responder cualquier pregunta que pueda tener. Sin embargo, establecer una buena relación con quienes trabajan debajo de usted puede ser complicado para los administradores de aprendices. ¿Por qué? Porque están acostumbrados a verte como un compañero, no como su jefe.

 

El segundo es la ruta Pioneer a la administración. Los pioneros comienzan equipos completamente nuevos y son responsables de todos los aspectos del crecimiento de ese equipo. Una ventaja clave de esta ruta es que puedes construir tu equipo, en lugar de heredarlo. Por lo tanto, puede seleccionar con quién quiere trabajar e diseñar la dinámica del equipo. En el lado negativo, los gerentes pioneros pueden no recibir mucho apoyo, ya que nadie entenderá a su equipo mejor que usted. Por lo tanto, a otros les puede resultar difícil ayudar con sus desafíos particulares.

 

Finalmente, está el camino New Boss a la administración. En este escenario, lo traen, ya sea de un equipo diferente o incluso de una organización diferente, para administrar un grupo de trabajo establecido. Una ventaja de ser un nuevo jefe es que la gente generalmente te reducirá un poco durante los primeros meses. ¿Por qué? Porque apreciarán que eres un novato y, por lo tanto, puedes cometer errores mientras aprendes cómo funciona todo. Además, es importante que aproveche este tiempo para sentarse y aprender. Una de las trampas de ser un nuevo jefe es apresurarse y cambiar las cosas sin comprender completamente los matices de su nueva posición.

 

Entender su ruta a la administración y sus desafíos y ventajas únicos lo ayudará a comenzar a ejecutar.

 

Los grandes gerentes brindan comentarios específicos de la actividad que van más allá de su propia perspectiva.

 

Zhuo todavía recuerda los peores comentarios que recibió. Al criticar uno de sus diseños para Facebook, un ex colega preguntó: “¿Se supone que esto es horrible?” Aunque este ejemplo es extremo, la verdad es que muchos de nosotros luchamos por encontrar el tono correcto cuando damos retroalimentación a los demás. O nos preocupamos por herir los sentimientos de alguien y nos abstenemos de toda crítica, o, como en el caso anterior, no somos lo suficientemente sensibles.

 

Sin embargo, proporcionar comentarios efectivos y perspicaces a los miembros del equipo es un componente esencial del trabajo de un gerente. Entonces, ¿cómo puede mejorar en mantener estas conversaciones importantes pero desafiantes?

 

Fundamentalmente, debe proporcionar comentarios específicos para una tarea en particular, de manera óptima una tarea que alguien acaba de completar. Por ejemplo, si un miembro del equipo acaba de hacer una presentación, reserve tiempo después para decirle qué cree que salió bien y cómo podría mejorar la próxima vez. La retroalimentación específica de la actividad como esta es la más sencilla. ¿Por qué? Porque gira en torno a lo que alguien ha hecho, en lugar de quiénes son.

 

Para que este tipo de comentarios sea más efectivo, es importante entregarlo lo antes posible para que la tarea permanezca fresca en sus mentes. Por ejemplo, puede proporcionar comentarios en un correo electrónico el mismo día que se completa una tarea. A menos que la tarea sea particularmente importante, esta retroalimentación escrita será tan efectiva como una conversación cara a cara. Por último, al hacer que la retroalimentación específica de la actividad sea un hábito regular, los miembros de su equipo recibirán pequeñas sesiones de entrenamiento después de cada tarea que realicen.

 

Otra forma de dar una gran respuesta es traer una multitud de perspectivas. Puede lograr esto realizando sesiones de retroalimentación de 360 ​​grados. Este tipo de comentarios toma en cuenta las opiniones de muchas personas diferentes. Por ejemplo, si un miembro de su equipo acaba de hacer una presentación, en lugar de enviarle solo sus opiniones sobre el rendimiento, puede compartir lo que otras personas también pensaron. Este tipo de comentarios es valioso porque proporciona una visión completa y objetiva de cómo se está desempeñando el miembro del equipo.

 

Las buenas reuniones tienen un propósito claro y logran resultados claros.

 

En el lugar de trabajo moderno, las reuniones han sufrido una caída en desgracia. Con demasiada frecuencia, la reunión semanal del equipo se ridiculiza como aburrida, burocrática y una pérdida de tiempo. Como gerente, la autora ha visto su parte justa de encuentros desastrosos: reuniones en las que cada asistente toma su turno para gemir sobre asuntos mundanos, mientras sus colegas continúan silenciosamente con otro trabajo o simplemente miran al espacio. Entonces, ¿cómo puede hacer que las reuniones sean productivas en lugar de inútiles?

 

Cuando la autora se convirtió en gerente por primera vez, pensó que la clave de las buenas reuniones era asegurarse de que tuvieran un propósito explícito. Con esto en mente, celebró una reunión semanal del equipo para discutir cómo los miembros de su equipo progresaban con sus diversos proyectos. Sin embargo, incluso con este objetivo explícito en mente, su equipo todavía encontró las reuniones vagas y redundantes. De hecho, después de que alguien señaló que el equipo podría enviar actualizaciones por correo electrónico sobre su progreso, canceló las reuniones por completo.

 

Después de esta debacle, se dio cuenta de que simplemente tener una agenda para una reunión no es suficiente. Además, debe tener una idea clara del resultado exitoso de la reunión. Por ejemplo, un resultado exitoso de su reunión podría ser que el equipo tome una decisión.

 

Si este es el caso, entonces su reunión debe incluir ciertas cosas. Claramente, debe involucrar una decisión, pero también debe incluir a todos los que están directamente afectados por esta decisión. Durante la reunión, todas las opciones concebibles, incluida la información relevante, deben presentarse objetivamente. Además, cualquier recomendación que el equipo pueda tener debe ser articulada. Por último, su reunión debe asignar el mismo tiempo a diferentes opiniones y asegurarse de que todos sientan que se escuchan sus voces. Los gerentes pueden ayudar con esto llamando a los asistentes que aún no han hablado para que den su opinión al grupo. Por lo tanto, debe quedar claro que todas las opiniones, sin importar cuán divergentes, serán respetadas.

 

Alternativamente, el resultado previsto de su reunión podría ser simplemente compartir información, en lugar de decidir sobre algo. En este escenario, su reunión debe lograr cosas diferentes. Por ejemplo, una reunión exitosa de intercambio de información debería captar la atención de los asistentes y mantenerla. Esto se puede lograr mediante un buen ritmo, facilitando la interacción e incluso presentando información a través de la narración.

 

Tome decisiones de reclutamiento más inteligentes haciendo un plan de un año.

 

Como gerente, contratar a las personas adecuadas para tu equipo es una de las tareas más importantes que tendrás. De hecho, después de más de una década en Facebook, la autora ha estado involucrada en la decisión de reclutar a miles de sus colegas. Como gerente, ¿cómo puede asegurarse de contratar a las personas adecuadas para su equipo?

 

Primero, cuando se trata de reclutamiento, asegúrese de saber lo que está buscando. Con demasiada frecuencia, los gerentes se acercan al reclutamiento como si estuvieran luchando contra un incendio. Ven un problema, un vacío que debe llenarse, y tratan de resolverlo lo más rápido posible.

 

Cuando los gerentes se vuelven demasiado concentrados con simplemente llenar una vacante, por lo general no se detienen a pensar qué habilidades, atributos o experiencia están buscando en un candidato. Esto puede llevar fácilmente a contratar a la persona equivocada para su equipo. Afortunadamente, puedes dejar de pensar como un bombero y comenzar a actuar como un gerente planificando con anticipación. Al comienzo de cada año calendario, la autora traza los objetivos de su equipo para los próximos doce meses. Como parte de este proceso, analiza todas las lagunas en las habilidades, experiencias y fortalezas de su equipo. Luego crea una lista de vacantes para las que necesita reclutar, de acuerdo con estas brechas.

 

Del mismo modo, puede crear su propio plan de reclutamiento personalizado respondiendo algunas preguntas básicas.

 

Primero, eche un vistazo a las prioridades de su equipo, la tasa esperada de desgaste y el presupuesto para el próximo año. Con base en esta información, decida cuántos nuevos reclutas puede contratar de manera realista. Luego, pregúntese cuánta experiencia debe tener cada nuevo recluta. Luego, piense en las fortalezas y habilidades que su equipo necesita más, como la creatividad, el conocimiento operativo o la experiencia en un área en particular. También debe considerar qué fortalezas tiene su equipo en abundancia. Estas son las áreas en las que sus nuevos reclutas pueden permitirse ser más débiles. Por último, pregúntese qué personalidades, experiencias previas o rasgos fortalecerían la diversidad de su equipo.

 

Tener un plan de un año bien considerado le brinda un marco útil para evaluar la idoneidad de los candidatos. También garantiza que no entregará un trabajo a la siguiente persona disponible.

 

Liderar un equipo en crecimiento requiere pasar a la gestión indirecta.

 

Cuando Julie Zhuo se convirtió en gerente por primera vez, su equipo estaba formado por un puñado de diseñadores, y cada nuevo recluta era motivo de emoción. Avance rápido diez años y el tamaño de su equipo se ha cuadruplicado. Crucialmente, el crecimiento de su equipo también ha llevado al crecimiento de Zhuo como gerente. Como resultado, liderar un equipo pequeño es muy diferente de liderar uno grande.

 

Por ejemplo, si solo manejas un puñado de personas, tu relación laboral probablemente será más personal. Con un equipo tan pequeño, puede comprender los detalles del trabajo de cada persona y comprender qué le importa a cada individuo, dónde residen sus puntos fuertes e incluso qué les gusta hacer en su tiempo libre.

 

Pero cuando su equipo aumenta a 30 personas, no podrá administrarlas directamente. Después de todo, si se reuniera con cada persona para una conversación individual cada semana durante media hora, ¡pasaría aproximadamente la mitad de su semana en reuniones! Inevitablemente, cuando su equipo crece más allá de cierto punto, debe contratar a otro gerente para que trabaje debajo de usted para que pueda descargar todas esas conversaciones uno a uno. En otras palabras, ahora administrará la mayor parte de su equipo indirectamente.

 

Sin embargo, la gestión indirecta presenta sus propios desafíos. Como gerente general, seguirá siendo responsable del trabajo de su equipo, pero también será eliminado de muchas de las decisiones cotidianas que se toman. Esta pérdida de control puede ser inquietante al principio, así que no se preocupe si toma tiempo encontrar el punto medio entre sumergirse en un problema y dar un paso atrás y confiar en sus gerentes intermedios para manejarlo.

 

Otro problema de administrar un equipo grande es que los miembros de tu equipo pueden comenzar a comportarse de manera diferente a tu alrededor.

 

Por ejemplo, a medida que su equipo creció, la autora descubrió que las personas a las que dirigía indirectamente estaban menos dispuestas a desafiar su opinión o decirle cuando no estaban contentas con algo. Cuando ella le preguntó a uno de sus informes directos por qué estaba sucediendo esto, él explicó que consideraban intimidante su antigüedad. Por lo tanto, es importante que los gerentes de equipos grandes recuerden que no importa cuán amigables puedan ser, su posición de autoridad, junto con su distancia de sus informes indirectos, puede llevar a su equipo a verlos como inaccesibles. Para combatir esto, los gerentes deben enfatizar que aceptan opiniones diferentes a las suyas y premiar a las personas que expresan su disidencia.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Su primer puesto directivo tendrá oportunidades y dificultades, dependiendo de su camino particular hacia la administración. Puede sobresalir enfocándose en obtener excelentes resultados de las reuniones de su equipo, sus decisiones de contratación y su propio equipo.

 

Consejo práctico:

 

La rendición de cuentas obtiene resultados.

 

Imagine un escenario en el que le pide a cuatro miembros de su equipo que presenten nuevas ideas para hacer que una aplicación sea más fácil de usar. Les dice que hagan avanzar las mejores ideas, pero al final del mes, no se han tomado decisiones. Esto puede deberse a que no designó a un tomador de decisiones en general. Cuando delegue tareas a grupos, asegúrese de haber definido claramente quién es responsable de qué y quién es responsable de tomar decisiones. De lo contrario, su equipo pasará demasiado tiempo debatiendo cuáles son las mejores ideas y tratando de persuadirse mutuamente. Simplemente, si quiere que se haga algo, asigne autoridad a una persona, no a un grupo.

 

¿Tienes comentarios?

 

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Qué leer a continuación: Las cuatro tendencias por Gretchen Rubin

 

Si te ha gustado la interpretación de Julie Zhuo sobre la gestión del equipo, ¿por qué no echar un vistazo más de cerca a las personalidades que conforman un equipo típico al consultar el resumen de Las cuatro tendencias . Similar a The Making of a Manager , la autora Gretchen Rubin usa historias y ejemplos accesibles para ayudarlo a comprender cómo trabajar y vivir con las personas que lo rodean.

 

Revelando los cuatro tipos de personalidad que dictan cómo las personas reaccionan a las situaciones y expectativas cotidianas, el consejo de Rubin te ayudará a comprender tus propias tendencias, así como las tendencias de quienes te rodean.

 

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