Por Terrence Metz
Reuniones que obtienen resultados
Una guía del facilitador para crear mejores reuniones
Introducción: Descubre cómo hacer que tus reuniones sean más productivas.
Las reuniones son un mecanismo fundamental para aclarar quién, qué, cuándo y cómo trabajar. En resumen, pocas empresas y organizaciones pueden prescindir de ellas.
Sin embargo, no hay nada más frustrante que una reunión improductiva, excepto una que conduce a otra reunión. En el mejor de los casos, las reuniones hacen que los equipos funcionen; en el peor de los casos, hacen perder el tiempo a todos.
Desafortunadamente, las personas que tienen la tarea de liderar reuniones a menudo carecen de la capacitación para dirigirlas bien. Eso es algo que Terrence Metz quiere cambiar.
Este libro te mostrará cómo llevar a cabo reuniones que sean rentables y productivas, obtener resultados y, lo mejor de todo, tener menos reuniones en el futuro
El mundo actual está muy interconectado y es difuso, mucho más que en el pasado. Esto ha cambiado la forma en que pensamos sobre el liderazgo y la experiencia.
Antes de la era industrial, la experiencia estaba localizada. Un agricultor, por ejemplo, sabía mucho sobre una pequeña parte del mundo: su tierra. Los líderes reunieron y preservaron ese conocimiento fragmentado, convirtiéndolos en cuidadores. Más tarde, con la industrialización, se convirtieron en gerentes. Poseían conocimientos especializados sobre los complejos procesos técnicos que hacían funcionar el mundo y les decían a todos los demás qué hacer.
La era digital es diferente. La experiencia está ampliamente dispersa y es de fácil acceso, pero no se puede almacenar en una sola biblioteca o mente: está en la “nube”.
Eso ha cambiado los roles de los líderes. Ya no están en el negocio de dar órdenes a otras personas; su trabajo es ayudar a los expertos a trabajar juntos. En otras palabras, son facilitadores.
El mensaje clave aquí es: los líderes efectivos no son autócratas, son conductores.
El trabajo ha cambiado mucho durante el último cuarto de siglo.
A fines del siglo XX, las organizaciones eran jerarquías rígidas. En la cima estaba el gerente autocrático. Sus órdenes se transmitían de un subordinado al siguiente.
Pero ahora el énfasis ha cambiado: resulta que los equipos autogestionados logran más que los individuos que llevan a cabo instrucciones detalladas emitidas desde arriba.
El liderazgo sigue siendo vital, por supuesto, pero el papel de los líderes también ha cambiado.
Ya no se espera que los líderes microgestionen todos los aspectos de los procesos de trabajo. En cambio, facilitan el trabajo de los expertos y ayudan a los equipos a trazar su propio curso hacia las metas de la organización. Delegan por la misma razón que la gente va a la peluquería. Podrías , pero los resultados son mejores cuando un profesional maneja las tijeras. En las organizaciones, los mejores resultados se obtienen cuando los líderes dejan que los expertos, sus equipos, hagan el trabajo.
Por supuesto, los salones de belleza son operaciones mucho más simples que la mayoría de las empresas: por lo general, la gente se las arregla con un solo estilista. Las organizaciones, por el contrario, tienen que alinear decenas de equipos, departamentos y expertos.
Esta alineación ocurre en las reuniones, lo que nos lleva de vuelta a esta nueva generación de líderes. No tienen todas las respuestas, pero toman el mando de las preguntas. Una mala reunión es una pelea caótica que no conduce a ninguna parte; en resumen, es un lío disonante. Una buena reunión, en cambio, es como un concierto armonioso. Los instrumentos individuales tocan a través de una pieza con un comienzo, un medio y un final distintos. Mientras tanto, los líderes son como conductores: guían este esfuerzo de colaboración.
Y ese es el arte de la facilitación.
Imagina que dos personas comparten el mismo problema: cada una necesita un auto nuevo. Acuerdan los criterios que utilizarán para evaluar sus compras: apariencia y eficiencia.
Hasta ahora, están en la misma página. Sin embargo, terminan comprando vehículos completamente diferentes. Uno elige un llamativo traga-gasolina; el otro elige un híbrido menos elegante pero más limpio. A pesar de estar de acuerdo en sus prioridades, terminaron en desacuerdo sobre la solución a su problema. ¿Por qué es esto?
Lo más probable es que tengan ideas diferentes sobre el propósito. Uno quiere un vehículo que se vea bien, tal vez quiera impresionar a sus colegas. Los otros valores van de A a B de la manera más eficiente posible.
Los desacuerdos en las reuniones a menudo tienen la misma causa raíz: las personas no tienen un propósito común.
Este es el mensaje clave: los equipos que se preguntan qué están tratando de lograr obtienen mejores resultados.
Las reuniones son oportunidades para resolver problemas.
Sin embargo, la mayoría de los enfoques para la resolución de problemas asumen que los presentes están de acuerdo con el propósito de su trabajo. La pregunta que necesita respuesta, entonces, es técnica: ¿Qué vamos a hacer?
Pero debe tener un sentido común de propósito para encontrar la solución correcta. ¿Qué estás tratando de lograr? Los facilitadores hacen esta pregunta a sus equipos antes de perderse en detalles y desacuerdos.
Veamos un problema cotidiano para ver por qué esto es tan importante.
Digamos que tu camisa favorita tiene el cuello deshilachado. Está áspera y te da vergüenza cómo se ve, así que vas a una tienda, aplicas tus preferencias en cuanto a marca, color, tamaño y precio, y compras una camisa nueva.
Sencillo, ¿verdad? No exactamente. Si estuvieras eligiendo una camisa para ti, ya sabrías su propósito. Pero imagina que tu padre te dijera que su camisa vieja tiene un cuello deshilachado vergonzoso. Le preguntas qué marca le gusta más, si quiere mangas cortas o largas, y anotas su talla y color preferido. Armado con este conocimiento, te diriges a la tienda.
Te agradece cuando le entregas la nueva camisa blanca de manga corta de tamaño mediano que acabas de comprar, pero hay un problema: ¡no puede usar esta camisa de golf en la elegante boda de su mejor amigo! ¿Qué salió mal? Simple: olvidaste preguntar sobre el propósito.
Reemplazar una camisa es una solución fácil y relativamente barata. Los equipos de grandes organizaciones que cometen el mismo error, por el contrario, pueden desperdiciar enormes cantidades de recursos. En resumen, ¡vale la pena pensar en el propósito!
Conduces un auto rentado por una carretera desierta cuando, de repente, se revienta una llanta. Revisas la cajuela: hay una llanta de repuesto, pero no hay gato. Revisas tu teléfono. Sin señal.
¿Qué haces? Bueno, eso depende. Si ves tu problema como un problema de “encontrar un gato”, puedes dirigirte por el camino en busca de una estación de servicio. Si lo ves como un problema de “acceso al eje”, por el contrario, puedes empujar el auto sobre un suelo blando y cavar un agujero alrededor de la llanta defectuosa.
Cómo defines un problema, en otras palabras, determina cómo vas a resolverlo. Y cuantos más ángulos analises, más respuestas encontrarás.
El mensaje clave es este: la resolución de problemas tiene que ver con la perspectiva.
¿Cómo animas a tu equipo a ver los problemas desde diferentes perspectivas? Exploremos dos formas en las que puede comenzar a hacer precisamente eso.
La primera técnica tiene que ver con la reformulación de problemas.
Digamos que la misión de tu equipo es escalar el Monte Everest. Una parte clave del proyecto es documentar el ascenso, lo que abre la siguiente pregunta: ¿Debe el grupo, o un individuo, llevar un diario?
Esta es una formulación muy limitada del problema, entonces, ¿qué pasaría si intentas ampliarlo, preguntando, por ejemplo, “¿Cómo podemos crear un registro permanente de nuestro ascenso?” Esto cambia el enfoque de los méritos de los diarios al problema real: la documentación. A partir de aquí, hay un pequeño paso hacia otras posibles soluciones, como usar cámaras GoPro o contratar a un profesional para filmar la expedición.
También puedes intentar redirigir el enfoque volteando el problema. En lugar de preguntar: “¿Cómo llevamos todos nuestros suministros a 17,000 pies?” Puedes preguntar, “¿Cómo reducimos nuestro consumo para que no necesitemos tantos suministros a 17,000 pies?”
La segunda técnica es más literal que la primera: se trata de ver los problemas desde la perspectiva de las personas involucradas en resolverlos. Si te interesa saber qué es lo que hace que los empleados de TI se desgasten con tanta frecuencia, por ejemplo, debes reunirte con los gerentes y los técnicos de ese departamento. El primer grupo podría enfatizar una mejor dieta y noches más tempranas; el segundo, mobiliario ergonómico y recursos extra. La mejor solución probablemente se basará en las perspectivas de ambos grupos.
Resolver problemas, como hemos visto, se trata de tener en cuenta diferentes puntos de vista. Cuando observas un problema desde múltiples perspectivas, es más probable que encuentres respuestas útiles.
Es por eso que las reuniones pueden ser tan efectivas: ponen a diferentes personas con diferentes formas de ver el mundo en la misma sala. Sin embargo, a veces los participantes chocan. Simplemente no pueden estar en la misma página.
Aquí es donde entra el facilitador. Su papel en las reuniones no es suavizar las diferencias reales y crear una falsa sensación de armonía; después de todo, el desacuerdo puede ser productivo. Sin embargo, si puedes ser árbitro.
El mensaje clave aquí es: establecer expectativas realistas y mantenerse imparcial mantiene las reuniones encaminadas.
Como árbitro, es tu trabajo desafiar a los participantes a proporcionar información sobre lo que informa su forma de ver las cosas. Eso, en última instancia, mantiene el proceso de resolución de problemas en marcha. La clave es la neutralidad.
Tómalo de la investigación pionera del psicólogo estadounidense Thomas Gordon. Su trabajo muestra que la forma más fácil de hacer que la gente se cierre es juzgar sus ideas. Analicemos eso.
Cuando le dices a la gente que sus ideas apestan, se desconectan y se desconectan por el resto de la reunión. Elogiar sus contribuciones al cielo tampoco ayuda. ¿Por qué no? Sencillo: eso también les anima a cerrarse. Si sienten que ya han demostrado su valía, pueden irse a casa como “ganadores”. En otras palabras, no tienen un incentivo para contribuir al resto de la reunión.
Peor aún, tanto los juicios negativos como los positivos alienan a otros miembros del grupo. Rechazar una idea o animar a otra no solo desalienta más contribuciones de las personas que las propusieron, sino que también es un juicio implícito sobre quienes apoyan esas ideas. Ahora ha perdido aún más participantes. La facilitación de juicios, en otras palabras, es una receta para el conflicto.
Entonces, ¿cuál es la alternativa? Bueno, empieza por dar un paso atrás. No te corresponde juzgar las soluciones: el equipo debe llegar a un acuerdo. Puede ayudarlos a llegar allí instando a los participantes a proporcionar evidencia que respalde sus ideas y explicar su pensamiento. Eso mantendrá la pelota rodando y llevará la conversación a un terreno más neutral.
También puedes evitar muchas discusiones inútiles al dejar en claro que el consenso no significa que a todos les tiene que gustar la solución. Esa es una barrera imposiblemente alta para superar, así que establece criterios más realistas. El objetivo del equipo es llegar a un acuerdo con el que todos los miembros puedan vivir, incluso si no es la idea “favorita” de todos.
Haz que todos estén alineados y tus reuniones no solo serán más productivas, sino que también habrá muchas menos discusiones. Pero, ¿cómo puedes hacer eso? Es hora de hablar de reglas básicas.
Estas reglas proporcionan normas para el comportamiento del grupo. Se aplican por igual a todos, lo que significa que son imparciales y ayudan a fomentar el decoro y la concentración. Lo mejor de todo es que facilitan la resolución de problemas de forma rápida y eficiente.
Entonces, ¿qué tipo de reglas debería usar para estructurar sus reuniones? ¡Vamos a averiguar!
Este es el mensaje clave: los participantes distraídos o en silencio hacen que las reuniones sean improductivas.
La primera regla básica es la más simple. Establece que todos los miembros del equipo deben estar aquí, ahora.
Lo que eso significa es que todos deben estar presentes, en mente y cuerpo. En otras palabras, los participantes deben ser puntuales y, una vez que están en la sala, prestar atención unos a otros.
Es una buena idea discutir los detalles de esta regla con su equipo, pero aquí hay un par de ideas para comenzar. Primero: elimina las distracciones electrónicas. Puede estar de acuerdo en que las computadoras portátiles deben permanecer cerradas mientras otros hablan, por ejemplo, o que todos deben cambiar sus teléfonos celulares para que vibren. Si los participantes tienen que atender una llamada, anímelos salir brevemente y regresen después, para que sus conversaciones no distraigan a los demás.
La investigación científica subraya por qué esta regla es tan importante. Estudio tras estudio ha demostrado que la “multitarea” es un mito: básicamente significa hacer dos o más cosas mal, en lugar de hacer una bien. ¡Un trabajo de investigación incluso sugiere que nuestro coeficiente intelectual cae por debajo del de los chimpancés cuando estamos distraídos y revoloteando entre diferentes tareas!
Si la puntualidad es un problema, intenta programar reuniones de 50 minutos en lugar de reuniones de una hora. Comience cinco minutos después de la hora y termine cinco minutos antes de la hora; eso les dará a todos suficiente tiempo para pasar de una reunión a la siguiente.
La segunda regla básica establece que el silencio implica consenso. Como facilitador, estás tratando de que tu equipo esté en la misma página. Eso solo puede suceder si todos expresan sus puntos de vista, incluidos los desacuerdos. Esta regla, entonces, trata de fomentar una cultura en la que los participantes tienen el deber de compartir contenido relevante con sus colegas. Si no lo hacen, se deduce que han perdido su derecho a quejarse de lo que el equipo acordó hacer.
Hasta ahora, hemos discutido algunos enfoques para hacer que las reuniones sean más productivas. Pero incluso las mejores reuniones pueden parecer una pérdida de tiempo si son demasiado largas. En algún momento, la gente necesita empezar a trabajar.
Entonces, ¿cómo puede optimizar el proceso de resolución de problemas y ayudar a su equipo a llegar a un consenso sobre lo que debe hacerse de la manera más eficiente posible?
Terminemos mirando una herramienta que hace precisamente eso: los sombreros para pensar. Estos modelos mentales brindan a los participantes una pista visual para identificar su pensamiento actual, agudizando su enfoque y ayudando a los compañeros de equipo a reconocer rápidamente el ángulo desde el que abordan un problema. Eso ahorra tiempo y obtiene resultados.
El mensaje clave es este: los enfoques creativos resuelven los problemas más rápido.
El modelo de Edward de Bono divide el pensamiento creativo en diferentes “estilos”, cada uno de los cuales se corresponde con un color particular de sombrero.
Cuando los equipos miran un problema a través de todos estos lentes, argumenta, obtienen una visión de 360 grados de ese problema. Y cuanto más vea un problema, más probable es que identifique soluciones rápidamente.
Entonces, ¿qué son estos sombreros? El primero es el sombrero blanco, que representa la objetividad. Cuando los miembros del equipo “usan” este sombrero, su objetivo es estrictamente discutir hechos. ¿Qué saben ellos y el equipo? ¿Qué falta y cómo pueden obtener esa información faltante?
Usar el sombrero rojo, por el contrario, es una oportunidad para que los participantes compartan sus opiniones. La idea aquí es que las emociones y las reacciones viscerales tienen su lugar, pero deben restringirse a una fase particular de resolución de problemas en lugar de mezclarse con cosas como la recopilación de datos.
Luego está el sombrero amarillo, que pide a sus usuarios que se concentren solo en los aspectos positivos. Piense en ello como una oportunidad para hacer un balance de lo que el equipo ya ha logrado. Mientras que el sombrero negro, es una excelente manera de detectar problemas y errores desde el principio, es decir, antes de que se vuelvan costosos.
Por último, está el sombrero azul. El azul representa la estructura, y el usuario de este sombrero está a cargo de mantener la conversación, recordar a los participantes las limitaciones de tiempo e identificar lo que debe suceder a continuación al final de la reunión. Por lo general, este sombrero lo usa el facilitador, pero otros también pueden turnarse para usarlo.
Por supuesto, nadie debe usar el mismo sombrero en todo momento. Como vimos anteriormente, cuantas más perspectivas haya, más soluciones es probable que encuentres. Intenta asignar un sombrero a cada miembro del equipo o grupo y luego pídeles que los roten. Combina esta herramienta con las otras técnicas que hemos visto y te sorprenderás de lo mucho más eficientes que serán las reuniones en tu organización.
Las organizaciones de hoy no son jerarquías de arriba hacia abajo como las empresas de antaño: son colaborativas y están impulsadas por el equipo. Eso significa que los líderes deben asumir un nuevo rol: deben facilitar el trabajo de otros expertos. ¿Cómo? Bueno, todo es cuestión de hacer que los miembros del equipo estén en sintonía durante las reuniones. Eso comienza con el establecimiento de reglas básicas para establecer normas básicas de comportamiento y acordar el propósito del trabajo del equipo. ¡Agrega enfoques creativos para la resolución de problemas y tus reuniones serán más productivas que nunca!
