El paseo de toda una vida

En The Ride of a Lifetime (2019), Robert Iger traza su carrera desde la trastienda de una red de televisión estadounidense hasta el CEO de Disney. Como el mismo Iger enfatiza, llegar a la cima no siempre fue fácil, de hecho, el futuro de Disney era todo menos seguro cuando consiguió el trabajo de sus sueños en 2005. Entonces, ¿cómo cambió las cosas? Bueno, eso es lo que exploraremos en este resumen al analizar la estrategia, la visión y el estilo de liderazgo de uno de los CEO más innovadores del mundo.

La historia interna del renacimiento de Disney.

 

Disney es un peso pesado de entretenimiento indiscutible. Sus películas generan miles de millones de dólares y capturan la imaginación de millones de espectadores. Agregue ventas globales de mercancías y un imperio de parques temáticos y tendrá los ingredientes para una de las operaciones de medios más rentables e influyentes del planeta.

 

El ascenso de Disney a su posición actual puede parecer inevitable en retrospectiva, pero la compañía que le presentó al mundo a Mickey Mouse estaba en serios problemas cuando el actual CEO Robert Iger se hizo cargo en 2005.

 

Después de una serie de éxitos en la década de 1990, la famosa unidad de animación de Disney comenzó a producir una serie de costosos fracasos. Internamente, una prolongada campaña de accionistas para desbancar al predecesor de Iger había destruido la moral. Peor aún, la relación de Disney con Pixar, el estudio responsable de sus producciones más rentables, se había deteriorado. Era tiempo de un cambio.

 

Eso es justo lo que ofreció Iger. Bajo su liderazgo, la compañía transformó su fortuna y comenzó a ascender a la elevada posición que ocupa hoy. En este resumen, descubriremos quién es Iger, de dónde vino y cómo lo hizo.

 

En el camino, aprenderás:

 

  • por qué Steve Jobs decidió vender Pixar a Disney;
  •  

  • cómo Iger se hizo un nombre respaldando a David Lynch; y
  •  

  • por qué las empresas que no innovan terminan fallando.
  •  

Robert Iger debe gran parte de su éxito en la vida a la influencia de su padre.

 

Todos nosotros estamos moldeados por una combinación de dos factores: naturaleza y crianza. Esta combinación de rasgos heredados y aprendidos puede ser difícil de desenredar. Pero aunque hay poca explicación de los caprichos de la biología, podemos rastrear lo que aprendimos de niños hasta su origen: nuestros padres.

 

Robert Iger creció como el mayor de dos niños en una casa de dos niveles en Oceanside, una ciudad de clase trabajadora en Long Island, Nueva York. Su madre era una cálida y amorosa madre ama de casa; su padre, un publicista que había servido en la Marina de los EE. UU. durante la Segunda Guerra Mundial, era una persona más difícil. Sin embargo, en última instancia, fue este último quien tuvo la mayor influencia en Iger.

 

Graduado de Wharton, una reconocida escuela de negocios en Pennsylvania, el padre de Iger era un hombre inteligente y talentoso propenso a la melancolía y la duda. Más tarde, Iger se enteró de que le habían diagnosticado depresión maníaca.

 

Su legado duradero fue nutrir el sentido de curiosidad de su hijo. Un lector entusiasta, había alineado las estanterías de la familia con las obras de grandes escritores estadounidenses. Cuando Iger no leía a Mark Twain, Faulkner o Hemingway, estaba discutiendo sobre política con su padre, un vocalista que había renunciado a un trabajo para escuchar un discurso de Martin Luther King Jr. Iger se enteró rápidamente de que a su padre no le importaba lo que hacía con su tiempo mientras lo gastaba “productivamente” y lo usaba para mejorar.

 

Y eso es exactamente lo que hizo. Ya sea que estuviera entregando papeles para ayudar a obtener ingresos adicionales, reparando electrodomésticos o sumergiéndose en el New York Times , Iger era autosuficiente y dedicado a todo lo que hacía. Había una razón para eso: no había nada que temiera más que terminar sufriendo por la sensación de fracaso que perseguía a su padre.

 

Años después, después de convertirse en el CEO de Disney, Iger llevó a su padre a almorzar a Nueva York. Le dijo lo agradecido que estaba por todo lo que él y su madre habían hecho por él. Esto, esperaba, podría liberar a su padre de su creencia de que nunca había logrado nada que valiera la pena. Como Iger se lo dijo ese día, muchos de los rasgos que le han servido bien en su carrera provienen de él.

 

Un golpe de suerte le dio a Iger su comienzo en el negocio de la televisión.

 

La carrera de Iger comenzó con un encuentro casual. En 1974, su tío Bob se estaba recuperando de una cirugía en una cama de hospital de Manhattan. Bob compartía su habitación con un ejecutivo de bajo nivel de la American Broadcasting Company, o ABC, para abreviar, una de las principales cadenas de televisión del país.

 

Es imposible decir si fue el aburrimiento o la vanidad lo que lo motivó, pero este ejecutivo decidió que quería impresionar a Bob. Durante los días siguientes, habló sobre su reputación como un gran éxito corporativo. Bob se enamoró y mencionó que su sobrino de 23 años estaba buscando trabajo. El ejecutivo le dio su número y le dijo que se lo pasara a Iger.

 

Cuando Iger lo llamó, el ejecutivo avergonzado tiró de los hilos y le consiguió una entrevista en el pequeño departamento de servicios de producción de ABC. Así como así, Iger fue contratado.

 

La posición pagaba $ 150 por semana y era casi tan poco glamorosa como en la industria de la televisión. El papel de Iger era simple: aparecer donde lo necesitaran y hacer lo que sea necesario. Eso significaba levantarse a las 4:30 a.m. para organizar juegos, coordinar carpinteros y electricistas, y hacer pequeños recados.

 

En el otoño de 1978, fue asignado a trabajar en The Main Event – un concierto televisado de Frank Sinatra en la ciudad de Nueva York. Una noche, Iger tuvo la tarea de comprarle a Sinatra un enjuague bucal. Cuando regresó con una botella de Listerine, se encontró con el gran hombre. Tan suave como siempre, Sinatra le agradeció con un billete de $ 100 y un encendedor de oro.

 

El trabajo también tuvo otros beneficios. Durante el rodaje, Iger conoció a un supervisor de operaciones de estudio en ABC Sports. Impresionado por su actitud positiva, el supervisor contrató a Iger para trabajar en la división más rentable de la red.

 

ABC Sport era diferente a otros departamentos. Los nuevos compañeros de trabajo de Iger llevaban trajes a medida y mocasines Gucci, se codearon con atletas y celebridades, y disfrutaron de almuerzos famosos en los mejores restaurantes de Nueva York. Durante su tiempo en la división, Iger cruzó el Atlántico en un Concorde, cenó en París y condujo autos deportivos en Mónaco.

 

Iger también aprendió mucho, especialmente de Roone Arledge, un periodista deportivo pionero que fue uno de los primeros en la industria en adoptar nuevas tecnologías como cámaras de ángulo inverso y repeticiones en cámara lenta. Arledge le enseñó a Iger que la única forma de sobrevivir en los negocios es mantenerse un paso por delante de la curva.

 

La decisión de Iger de quedarse en ABC fue la mejor decisión de su carrera.

 

En marzo de 1985, Iger tenía 34 años y acababa de ser nombrado vicepresidente de ABC Sports. En un patrón que se repetiría a lo largo de su carrera, su promoción coincidió con una gran sacudida. Ese año, una pequeña empresa de medios llamada Capital Cities Communications (Cap Cities para abreviar) compró la red por $ 3.5 mil millones.

 

Los nuevos propietarios eliminaron de inmediato las ventajas que anteriormente disfrutaban los empleados de ABC Sports. Las limusinas con chofer desaparecieron de los estacionamientos, las cuentas de gastos se redujeron y los viajes de primera clase se convirtieron en cosa del pasado.

 

Eso realmente no le preocupaba a Iger. Lo que hizo lo molestó fue que Cap Cities había contratado a un extraño, el ejecutivo veterano Dennis Swanson, para dirigir su departamento. Sin embargo, cuando anunció que renunciaría, el presidente Dan Burke le dijo que sostuviera sus caballos; si se quedaba, se aseguraría de que Iger fuera nombrado vicepresidente senior de programación.

 

Cada carrera tiene “puntos de inflexión” o decisiones que cambian radicalmente el futuro. Para Iger, este era uno de ellos. Decidir quedarse en ABC fue la mejor decisión que hizo.

 

Su nuevo jefe Swanson era amable, enérgico y contagiosamente optimista, en resumen, un gran jefe. Al igual que el presidente de Burke y Cap Cities, Tom Murphy, estaba feliz de delegar decisiones a quienes lo rodeaban. Mientras se obedecieran las restricciones presupuestarias, se permitía al personal superior como Iger tomar la iniciativa en los proyectos.

 

Iger prosperó en este entorno. El punto culminante llegó en 1988 cuando fue puesto a cargo de la cobertura de ABC Sports de los Juegos Olímpicos de Invierno de Calgary en Canadá. Los primeros días transcurrieron sin problemas, pero luego todo salió mal. Soplaron vientos cálidos conocidos como Chinooks. A medida que la temperatura se disparó, la nieve en los cursos de esquí y el hielo en las pistas de trineo se derritieron.

 

Podría haber sido un desastre, pero Iger improvisó. Cada mañana, los equipos de cámaras ABC recorrieron Calgary en busca de historias de interés humano para transmitir en lugar de los eventos olímpicos cancelados. Los espectadores de todo Estados Unidos aprendieron sobre el equipo de bobsleigh jamaicano y personas como Eddie “The Eagle” Edwards, un excéntrico saltador de esquí británico que había terminado último en cada evento que ingresó.

 

De alguna manera, funcionó y las calificaciones fueron históricamente altas. ¿La recompensa de Iger? La presidencia de toda la división de entretenimiento de ABC.

 

Tomar la oportunidad en el programa de televisión de un cineasta de culto ayudó a cimentar la reputación de Iger.

 

A Iger se le cortó el trabajo cuando asumió su nuevo cargo en Los Ángeles como presidente de ABC Entertainment. Su primera tarea fue decidir sobre la alineación para la temporada 1989-1990. ABC todavía tenía un par de programas populares a su nombre, pero rápidamente estaba perdiendo terreno frente a su rival más cercano, NBC. Lo que ABC necesitaba era un éxito.

 

Elegir uno no hubiera sido fácil en el mejor de los casos, pero Iger estaba completamente fuera de su alcance. No entendía cómo se hacían las cosas en Hollywood y los creativos bajo su control lo consideraban poco más que un traje molesto de Nueva York.

 

Lo que sí tenía era convicción. Como él lo vio, el liderazgo tiene que ver con la humildad: pocas cosas, después de todo, inspiran menos confianza que un líder que finge conocimiento. La otra cara de esto es que también tienes que liderar . Entonces, ¿cómo cuadras ese círculo? Bueno, usted hace las preguntas que necesita hacer, ponerse al día y luego encontrar el coraje para hacer llamadas difíciles.

 

Cuando a Iger le presentaron el piloto para un misterio de asesinato en el jardín izquierdo sobre la muerte de una reina del baile en un pueblo llamado Twin Peaks, tomó una de esas decisiones difíciles: la encargó. David Lynch, el creador del programa, se hizo famoso con películas de culto surrealistas como Eraserhead y Blue Velvet . Los directores creativos de ABC admiraban su trabajo, pero simplemente no podían verlo bien en la televisión en horario estelar.

 

Iger se mantuvo firme. El panorama de los medios estaba cambiando y si ABC quería mantenerse al día con la competencia de los nuevos canales de cable, videojuegos y videograbadoras, tenía que llamar la atención de los espectadores. El extraño drama de Lynch cumplió los requisitos para hacerlo.

 

Cuando el episodio piloto de Twin Peaks se emitió el 8 de abril de 1990, 35 millones de televidentes sintonizaron para descubrir por qué tanto alboroto. Fue uno de los espectáculos más exitosos de ABC en años. Desafortunadamente, eso no duraría. A medida que se desarrollaba la temporada, la trama comenzó a serpentear y los espectadores gradualmente perdieron interés.

 

Sin embargo, a la larga, eso no importó. Al tomar una apuesta tan arriesgada, Iger había llamado la atención de los medios y Hollywood. Comenzó a recibir llamadas de cineastas como Steven Spielberg y George Lucas ansiosos por hablar sobre proyectos futuros. Fue un momento decisivo en su carrera que lo ayudó a cimentar su reputación.

 

A pesar de su éxito personal, los primeros años de Iger con Disney fueron un punto bajo en su carrera.

 

La audacia de Iger no pasó desapercibida en ABC y, en septiembre de 1994, fue ascendido a Director de Operaciones o Director de Operaciones. Fue un gran logro, pero no habría tiempo para descansar en sus laureles. Seis meses después, el CEO de Disney, Michael Eisner, comenzó a preguntar si la corporación estaba a la venta.

 

En enero de 1996, las dos compañías se fusionaron en un acuerdo por valor de $ 19.5 mil millones. Fue una decisión oportuna para Disney. Una serie de éxitos de taquilla como The Little Mermaid y The Lion King , así como la expansión de Eisner de los parques temáticos y resorts de Disney le dieron un impulso a la compañía a fines de los años ochenta. A mediados de los noventa, sin embargo, el gigante del entretenimiento estaba en problemas.

 

La famosa unidad de animación de Disney había perdido su chispa creativa y sus películas recientes habían sido fracasos costosos. La adquisición de activos de ABC como el canal de deportes por cable ESPN le dio a Eisner un respiro mientras Disney intentaba redescubrir su mojo.

 

Ese era un trabajo con el nombre de Iger. Eisner había insistido en que el COO de ABC recibiera un nuevo contrato de cinco años antes de que concluyera la fusión. Cuando Iger estuvo de acuerdo, fue puesto a cargo de la división de medios de Disney.

 

Mirando hacia atrás, Iger considera que los primeros años en su nuevo puesto son los más desalentadores e improductivos de su carrera. Eso se debió en gran parte a la cultura corporativa de Disney.

 

Tom Murphy y Dan Burke habían creado una estructura abierta y descentralizada en ABC. Mientras se aferró al presupuesto y se comportó éticamente, se le dio independencia. Disney fue diferente. Allí, cada decisión tenía que ser ejecutada por Strategic Planning, una unidad repleta de MBA de Harvard y Stanford. Los proyectos solo obtuvieron el visto bueno después de que los números se habían reducido y Eisner había cerrado la sesión.

 

También hubo problemas de personal. El viejo número dos de Eisner, Frank Wells, había muerto en un accidente de helicóptero en 1994. El puesto había quedado vacante hasta la fusión, cuando Eisner contrató a Michael Ovitz, el fundador de la principal agencia de talentos de Hollywood CAA.

 

Ovitz era un agente talentoso, pero era un administrador pobre. Interrumpió las reuniones para realizar llamadas de campo, no pudo leer los informes e hizo poco esfuerzo para ocultar su aburrimiento. Fue una lección instructiva, aunque negativa, de liderazgo para Iger. Liderar, después de todo, significa estar atento, asistir a reuniones que no lo harías si tuvieras la opción de no hacerlo, y resolver los problemas de las personas.

 

Cuando llegó el momento de liderar, Iger no cometería los mismos errores que Ovitz.

 

La ruptura de Michael Eisner con Pixar y la conmoción del 11 de septiembre se combinaron para terminar su período como CEO de Disney.

 

En septiembre de 1999, Eisner organizó una reunión con Iger. Frustrado por la estructura corporativa de Disney, Iger estaba considerando renunciar. Ahora, pensó, podría ser empujado antes de tener la oportunidad de saltar. Eisner le había dicho a Tom Murphy que nunca consideraría a Iger como su sucesor. Cuando entró en la reunión, estaba convencido de que estaba a punto de ser despedido.

 

Pero Eisner lo sorprendió. No estaba siendo despedido, ¡lo promovieron a COO y le dieron un puesto en la junta directiva de Disney! Claramente, el trabajo constante de Iger había cambiado la mente de Eisner. Ahora era el número dos oficial de Disney y el siguiente en la fila para reemplazar a Eisner cuando se retirara.

 

Eso sucedería antes de lo esperado. Disney estaba luchando por mantenerse al día en un entorno de medios cambiante. Sin embargo, tenía una línea de vida: su relación con Steve Jobs de Apple.

 

Jobs también fue el CEO de Pixar Animation Studios, el socio creativo más exitoso de Disney. Las dos compañías habían acordado coproducir, comercializar y distribuir cinco películas a mediados de los noventa. Toy Story , la primera película de largometraje animado digitalmente, se estrenó en 1995. Fue un éxito y recaudó más de $ 400 millones en todo el mundo. 1998 La vida de un insecto y 2001 Monsters, Inc. aportaron $ 600 millones adicionales.

 

Las tensiones entre Disney y Pixar aumentaron durante el desarrollo de Toy Story 2 . La idea original había sido lanzarlo directamente al video, pero a medida que los costos se dispararon, se decidió mostrarlo primero en los cines. El punto conflictivo? Jobs argumentó que debería contar para el compromiso de cinco películas de Disney; Eisner afirmó que no debería, ya que era una secuela.

 

Las cosas eran bastante malas pero estaban a punto de empeorar. En 2001, los ataques del 11 de septiembre provocaron la caída del mercado de valores y obligaron al mayor accionista de Disney, la familia Bass, a deshacerse de 135 millones de acciones por valor de $ 2 mil millones. Mientras tanto, la fuerte desaceleración del turismo mundial se comió los ingresos de los parques temáticos de Disney.

 

Disney estaba en crisis y Eisner comenzó a entrar en pánico. Eso llevó a malas llamadas. Desesperado por exprimir al máximo el acuerdo de Disney con Pixar, se negó a comprometerse con Jobs. Había poco que este último odiara más que ser intimidado y, a principios de 2004, declaró públicamente que nunca volvería a trabajar con Disney.

 

Algunas semanas después, los accionistas de Disney se rebelaron. Cuando el 43 por ciento de ellos retuvieron su apoyo a Eisner, la escritura estaba en la pared: su posición se había vuelto insostenible. La pregunta ahora era quién iba a sucederle.

 

Iger convenció a los accionistas de Disney para que lo convirtieran en CEO con un audaz plan para revivir la compañía.

 

Cuando las corporaciones se encuentran en crisis, sus juntas suelen buscar “agentes de cambio” externos a la empresa para resolver sus problemas. Disney no fue diferente. Entregarle las llaves al diputado de Eisner no señaló exactamente un nuevo día. Si Iger quería convertirse en el nuevo CEO de Disney, tendría que convencer a muchos escépticos.

 

Afortunadamente, tenía un as bajo la manga: el consultor político y gerente de marca Scott Miller, un antiguo contacto de la época de Iger en ABC. Miller no se arrepintió de sus palabras cuando se conocieron. Esto, le dijo a Iger, sería una campaña política. Para llegar a la cima, tendría que ganar la batalla por el “alma de la marca”.

 

Pero, ¿cómo se suponía que debía hacer eso? La respuesta de Miller fue simple: establezca sus prioridades. El rol de un CEO es proporcionar una hoja de ruta. Cuando le dices a la gente dónde estás ahora, dónde quieres estar y cómo vas a llegar allí, les das puntos de referencia que les ayudan a enmarcar sus decisiones. Dicho de otra manera, eliminas las conjeturas de su vida cotidiana.

 

Después de su reunión con Miller, Iger llegó a tres prioridades estratégicas para Disney. Este fue su discurso ante la junta y los accionistas.

 

En primer lugar, Disney necesitaba dedicar más tiempo y capital a crear películas y personajes memorables. Algo menos, argumentó Iger, simplemente no iba a cortarlo. En el mercado actual, los consumidores se enfrentan a un número vertiginoso de opciones. El excelente contenido de marca los ayuda a decidir cómo gastar su valioso tiempo y dinero.

 

Siguiente: Disney necesitaba adoptar tecnologías de vanguardia. Esto significó aprovechar la tecnología para crear nuevos productos y utilizarla para distribuir esos productos. Lo último fue vital. A menos que los consumidores puedan acceder al contenido de Disney de manera más fácil de usar, móvil y digital, la corporación lucharía por seguir siendo relevante.

 

Finalmente, Disney necesitaba convertirse en una compañía verdaderamente global y acceder a mercados emergentes como India y China. Iger afirmó que atender a los consumidores en estos mercados no solo ayudaría a Disney a expandirse, sino que también lo obligaría a crear nuevos tipos de contenido. Por el contrario, simplemente producir las mismas cosas para los mismos clientes era una receta para el estancamiento.

 

Fue un caso persuasivo. En marzo de 2005, la junta de Disney se reunió para tomar su decisión. Esa tarde, Iger recibió una llamada. El trabajo del CEO era suyo.

 

Comprar Pixar ayudó a cambiar la suerte de Disney.

 

Steve Jobs fue una de las primeras personas que Iger llamó como CEO de Disney. Reparar las relaciones con Pixar fue esencial para el futuro de la corporación. Jobs estaba helado y el trato que le ofreció a Iger era correspondientemente unilateral: a cambio de renunciar a los derechos de secuela de todas las colaboraciones de Disney-Pixar, Disney recibiría una insignificante participación del 10 por ciento en Pixar.

 

Eso era inaceptable, pero Iger tenía otra idea: comprar Pixar directamente. La junta no estaba convencida. Pixar tenía un valor de $ 6 mil millones y Jobs, que detestaba a Disney, poseía la mitad de sus acciones. Incluso si Disney acordó gastar tanto dinero, Jobs nunca iba a vender.

 

Iger, sin embargo, estaba convencido de que este era el único camino a seguir. Cuando Hong Kong Disneyland abrió sus puertas en 2005, se había dado cuenta de los personajes exhibidos en carrozas ceremoniales. Películas como La Sirenita , El Rey León y La Bella y la Bestia de los primeros años de Eisner estuvieron bien representados, al igual que los personajes de Disney-Pixar películas como Toy Story y Buscando a Nemo . Es preocupante que no hubo un solo personaje de Disney de la década anterior.

 

En resumen, el estudio de animación de Disney fue un desastre. Y los números reflejan eso. Durante esos diez años, Disney había invertido $ 1 mil millones en nuevas películas y perdió $ 400 millones, mientras que Pixar había acumulado éxito tras éxito. Eso se debió en gran parte al trabajo pionero de sus jefes tecnológicos y creativos, John Lasseter y Ed Catmull. Si Disney iba a prosperar, necesitaba su ayuda.

 

En el otoño de 2005, Iger se detuvo en su camino de entrada y llamó a Jobs para pedir una reunión para discutir una idea “loca”. Jobs, que amaba los lanzamientos radicales, no quería esperar para escuchar la propuesta de Iger. Seguro que Jobs lo iba a reír, Iger le dijo de inmediato. Silencio. Después de lo que pareció una pausa interminable, Jobs dio su respuesta. “Sabes, esa no es la idea más loca del mundo”.

 

A principios de 2006, se había cerrado un acuerdo. Disney compraría Pixar por $ 6.4 mil millones y garantizaría la libertad e independencia creativa de Lasseter y Catmull. A cambio, recibiría los derechos sobre la producción, la tecnología y los conocimientos de Pixar. Esta sería la base sobre la cual se construiría el propio estudio de animación de Disney a medida que se reinventara.

 

Los resultados hablan por sí mismos. Desde Toy Story 3 y Toy Story 4 a Ratatouille y The Incredibles , Disney-Pixar han hecho de la familia más taquillera ¡Películas de los últimos 15 años!

 

La adquisición de Marvel por parte de Disney fue un golpe financiero y creativo.

 

Iger estaba decidido a hacer crecer Disney, y adquirir Pixar fue el primer paso para lograr ese objetivo. Ahora que la compañía tenía el conocimiento creativo para producir contenido de alta calidad, solo había una pregunta: ¿qué iba a hacer?

 

Pocas compañías poseían los derechos de tantas historias interesantes como Marvel Entertainment. Marvel había tenido problemas financieros durante años, pero estaba sentado en un tesoro de personajes de cómics perfectamente adecuados para las operaciones de películas, TV, parques temáticos y mercadería de Disney.

 

Solo había un problema. El accionista controlador de Marvel era un ex militar militar legendariamente duro y solitario llamado Ike Perlmutter. Convencerlo de vender sería una pregunta difícil.

 

Por suerte, Iger tenía a Steve Jobs. Si había algo que Jobs detestaba más que los videojuegos, eran los cómics, pero dejaba de lado sus sentimientos personales y aceptaba ayudar a Iger. Perlmutter era un hueso duro de roer, pero incluso él no pudo evitar sentirse impresionado cuando Jobs lo llamó personalmente para responder por la integridad de Iger. El 31 de agosto de 2009, Disney anunció que estaba comprando Marvel por poco más de $ 4 mil millones.

 

Para muchos, fue una decisión desconcertante. Como señalaron los periódicos, el acuerdo ni siquiera cubría a los personajes más conocidos de Marvel. Los derechos de Spider-Man , por ejemplo, se vendieron a Columbia Pictures mientras que Fox poseía X-Men y The Incredible Hulk .

 

Pero Iger había hecho su tarea. Disney, argumentó, no necesitaba estos nombres conocidos: Marvel tenía más que suficientes historias convincentes en sus bóvedas para hacer grandes películas.

 

No estaba equivocado. En abril de 2019, Disney lanzó su vigésima película de Marvel, Avengers: Endgame . Fue un éxito instantáneo y finalmente se llevó más de $ 2 mil millones en recibos de taquilla. Si bien fue mejor que algunos de sus predecesores, Avengers no fue una casualidad; de hecho, ¡las producciones de Marvel de Disney han recaudado en promedio alrededor de $ 1 mil millones cada una!

 

Más importante aún, Disney es ahora una voz líder en debates culturales en todo el mundo. Tome Pantera Negra . Cuando se lanzó en 2018, los críticos dudaron si una película de superhéroes ambientada en un país africano ficticio con pistas negras resonaría en una audiencia masiva. No solo tomó más de mil millones de dólares, sino que también se anunció como un hito. Como dijo Oprah Winfrey: “Me hace llorar pensar que los niños negros crecerán con eso para siempre”.

 

El futuro de Disney se basa en el éxito de sus innovadores servicios de transmisión.

 

El gran mentor ABC de Iger, Roone Arledge, le había enseñado que si no innovas, te mueres. Fue una lección que guió su enfoque para dirigir Disney. Cuando se convirtió en CEO en 2006, ya estaba claro que la relación de los consumidores con el entretenimiento y el contenido de los medios estaba cambiando. Las plataformas y los servicios de transmisión eran el futuro y Disney necesitaba participar en la acción. ¿Pero cómo?

 

Había dos opciones: comprar una plataforma o crear una. La segunda opción fue rápidamente descartada. La construcción de una plataforma habría sido una inversión masiva y tomó años. Comprar uno, por el contrario, era costoso, pero permitió que Disney girara a nuevos mercados de inmediato.

 

Las plataformas más conocidas (Google, Apple, Amazon y Facebook) estaban claramente fuera de la mesa. Incluso si Disney hubiera podido permitírselos, eran demasiado grandes para tragarlos enteros. Eso dejó una serie de alternativas más pequeñas. En agosto de 2016, Disney compró uno de ellos, BAMTech Media, un servicio de transmisión de béisbol que había diseñado una plataforma personalizada para que HBO presentara la quinta temporada de Juego de Tronos .

 

Disney pagó $ 1 mil millones por una participación del 33 por ciento en BAMTech. Hoy, se ha expandido a una participación del 75 por ciento. Entonces, ¿cuál es el plan de Iger? En una palabra, innovación.

 

En 2018, Disney utilizó BAMTech para lanzar su propio servicio global de transmisión de deportes: ESPN +. A finales de 2019, esto será seguido por Disney +, un servicio de transmisión a pedido que alojará todo el contenido propiedad de Disney.

 

A corto plazo, eso es muy perjudicial. Al extraer sus programas de televisión y películas de servicios de transmisión alternativos como Netflix, Disney está esencialmente perdiendo cientos de millones de dólares en tarifas de licencia anuales. A la larga, sin embargo, esta decisión marca nada menos que la reinvención total de Disney. Gracias a estas plataformas, la corporación ya no dependerá de intermediarios como salas de cine y distribuidores, sino que podrá entregar su contenido directamente a los clientes.

 

Y hay un lote de contenido para todos. En marzo de 2019, Iger logró otro acuerdo: una fusión con 21st Century Fox por un valor de alrededor de $ 52 mil millones. Eso significa que Disney ahora posee los derechos no solo del contenido de Marvel y Pixar, sino también de algunas de las franquicias más lucrativas de Fox como X-Men y Fantastic Four, , así como los derechos de distribución a [ 19459009] Star Wars .

 

La rentabilidad futura y la relevancia cultural de Disney nunca se han visto tan seguras.

 

Resumen final

 

El mensaje clave en este libro:

 

Robert Iger comenzó en la industria de los medios después de que un encuentro casual lo llevó a trabajar en ABC, una de las principales cadenas de televisión de Estados Unidos. Se hizo un nombre mientras trabajaba para la división deportiva de ABC y fue nombrado presidente de ABC Entertainment. Sus decisiones ayudaron a aumentar las calificaciones de la compañía y atrajeron la atención de Hollywood. Después de que Disney asumiera el control de ABC, Iger se convirtió en COO y, en 2005, CEO de Disney. Su liderazgo ha sido definido por una serie de audaces adquisiciones y fusiones que han ayudado a asegurar el lugar de Disney en el mundo del entretenimiento.

 

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Qué leer a continuación: Disney U , por Doug Lipp

 

Hemos visto cómo se ven las cosas desde arriba en Disney, pero la historia del éxito de la corporación no es menos notable en el terreno. De hecho, los empleados de Disney son reconocidos por su amabilidad, conocimiento, pasión y excelente servicio al cliente.

 

Póngalo en la Universidad de Disney, un programa de capacitación corporativa establecido por el legendario consultor Van France que se le atribuye la creación de una de las fuerzas laborales más ejemplares del mundo. Entonces, ¿qué hace funcionar a la Universidad de Disney? Bueno, mira nuestro resumen de Disney U , por Doug Lipp, para averiguarlo.

 

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La crisis financiera de 2008 cambió drásticamente el panorama económico mundial. Los bancos centrales ahora juegan un papel muy diferente al que desempeñaban anteriormente, y ahora enfrentamos un conjunto de nuevos riesgos y problemas económicos. The Only Game in Town (2016) describe las raíces de estos riesgos y problemas, y lo que podemos hacer para comenzar a superarlos.
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