El enfoque de bucle

Aprende a efectuar grandes cambios en pequeños pasos.

Aquellos de nosotros que hemos trabajado en organizaciones grandes y torpes sabemos que es común experimentar una buena cantidad de disfunción allí. La burocracia lenta, un lugar de trabajo tóxico y la gestión ineficiente del tiempo son solo algunas de las miserias que probablemente enfrentaremos.

Tan impotente como nos podemos sentir en un entorno así, hay esperanza. Viene en forma de enfoque de bucle. Este enfoque nos equipa con ideas, herramientas y métodos para efectuar el cambio en una organización paso a paso, un equipo a la vez. Al hacerlo, nos ayuda a transformar incluso la organización más grande de adentro hacia afuera.

En este resumen, descubrirá

• cómo mejorar su efectividad utilizando potentes métodos de autogestión;
• cómo superar las tensiones para desarrollar la eficacia de un equipo; y
• cómo puede evolucionar su equipo para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

La estructura piramidal que define a la mayoría de las organizaciones ya no es adecuada para las condiciones que enfrentan las organizaciones hoy en día.

Durante el Imperio Romano, el Emperador reinó supremo. Se sentó en la cima de una pirámide jerárquica, emitiendo órdenes a los súbditos debajo de él.

Pero aunque el Imperio Romano desapareció hace mucho tiempo, la estructura piramidal en la que se basó no lo es. De hecho, la mayoría de las grandes organizaciones y empresas actuales dependen de un sistema de organización de arriba hacia abajo basado en la jerarquía. En la parte superior está el equivalente del emperador romano, el CEO, que toma decisiones y transmite órdenes a los jefes que están debajo de él. A partir de ahí, las órdenes se mueven por los niveles de gerentes y subgerentes hasta llegar a los que están en la base de la pirámide: los trabajadores.

Este sistema es extremadamente frecuente porque es efectivo para organizar grandes grupos de personas en una empresa. Eso es porque esta estructura reduce la complejidad. Se basa en un principio simple: todos deben seguir las órdenes de arriba. Es en gran parte gracias a la estructura piramidal que el Imperio Romano llegó a gobernar sobre vastas franjas del mundo occidental. También es la razón por la cual tantas empresas y organizaciones han adoptado convencionalmente esta estructura.

Pero aunque la estructura piramidal funcionó bien para el imperio romano, y hasta hace poco, para muchas grandes corporaciones y negocios, esa estructura no es adecuada para lidiar con las incertidumbres que enfrentan las organizaciones hoy en día.

Eso se debe a que los tiempos están cambiando. El entorno empresarial es más desafiante que nunca. Por un lado, la tecnología está cambiando a la velocidad de la luz, lo que significa que las empresas que no pueden adaptarse quedan en el camino. Además, cada día surgen nuevos competidores y modelos de negocio, lo que aumenta aún más la incertidumbre.

Aquí es donde la estructura piramidal se queda corta. Si bien esta estructura es efectiva cuando se trata de ejecutar planes, es lenta y torpe cuando enfrenta cambios y debe adaptarse.

Esto es especialmente cierto para las grandes organizaciones. ¿Por qué? Porque son muy grandes. Cuando el entorno de una organización cambia, por ejemplo, no suele ser el jefe en la parte superior de la pirámide quien se da cuenta. Son los trabajadores en la parte inferior, quienes interactúan directamente con el entorno. Pero cuando el cambio en las condiciones se comunica en la cadena de mando para que las decisiones se puedan tomar en respuesta, a menudo es demasiado tarde. Los competidores más rápidos y ágiles ya reaccionaron y avanzaron.

Por todas estas razones, es hora de decir adiós a la estructura de la pirámide y hola al enfoque de bucle.

La base del enfoque de bucle es la mentalidad de bucle, una serie de principios que cambian la forma de pensar de una organización.

No hace falta decir: antes de que puedas cambiar tu forma de actuar, debes cambiar tu forma de pensar.

Lo que es cierto para usted también lo es para las organizaciones. Así como las personas deben cultivar una determinada mentalidad para cambiar sus hábitos, también deben hacerlo las organizaciones.

Las organizaciones tradicionales confían en una mentalidad de predicción y control . Cuando quieren cambiar algo, a menudo apuntan a un cierto resultado: más ventas, por ejemplo. Alguien, generalmente un jefe en la cima de la pirámide, decide un punto final predefinido, y luego a otra persona se le asigna la tarea de garabatear furiosamente en una pizarra para idear un plan sobre cómo llegar allí.

La mentalidad Loop, por el contrario, se basa en el pensamiento de sentido y respuesta . ¿Qué significa esto? Imagine una organización como una máquina compleja, en la que cada empleado es un sensor inteligente. En una organización de sentido y respuesta, los empleados actúan como sensores que reciben y evalúan señales del mundo exterior. En este modelo, la capacidad de detectar y responder se distribuye en toda la organización, en lugar de concentrarse en la parte superior de una pirámide.

Otro principio clave de la mentalidad de Loop es orientación al propósito – la noción de que una organización no solo debe tener objetivos y estrategias bien definidos, sino también un mayor propósito de conducción.

Si tomamos la compañía de automóviles eléctricos Tesla como ejemplo, podemos deducir que su propósito principal, la respuesta a la pregunta “¿Por qué existe Tesla?”, Podría ser: “Acelerar la llegada del transporte sostenible”. Tesla puede proponer diferentes estrategias sobre cómo lograr esto. Por ejemplo, puede mejorar la tecnología de la batería eléctrica, o puede trabajar para reducir el costo de los autos eléctricos para que más personas puedan pagarlos. También puede usar ambas estrategias a la vez. El punto es que su propósito principal, acelerar el advenimiento del transporte sostenible, guía sus estrategias y objetivos a corto plazo.

Otro principio clave de la mentalidad de Loop es autonomía y autoorganización , lo que significa que los individuos y los equipos deben tener suficiente independencia para actuar de manera autónoma. El minorista de zapatos en línea Zappos adoptó este principio cuando, en 2013, eliminó a sus gerentes para poner más poder de decisión en las manos de sus empleados. La idea es que dicha transición ayudará a la empresa a ser más flexible para detectar y responder a las condiciones cambiantes.

En última instancia, estos principios son muy importantes porque sientan las bases para la capacidad de una organización de transformarse en una entidad más ágil y flexible.

El enfoque de bucle es un conjunto de herramientas que se enfoca en equipos, tensiones y roles para capacitar a las organizaciones para que sean más ágiles.

El cambio da miedo. Un nuevo movimiento, un nuevo trabajo, un nuevo bebé puede provocar mucho estrés.

¿Y cuándo son cientos o incluso miles de personas los que experimentan cambios en una organización? No solo hay estrés, hay caos.

Afortunadamente, el enfoque de bucle está diseñado de tal manera que las organizaciones, grandes o pequeñas, no se ven abrumadas por la agitación cuando comienzan el proceso de transformación. ¿Como hace esto? Al centrarse en un equipo a la vez.

Los equipos son los componentes básicos de cualquier organización. Cambiar la forma en que funciona una organización significa cambiar el comportamiento de sus equipos. Como tal, el enfoque de bucle persigue una estrategia paso a paso que permite a los equipos individuales ejecutar pequeños cambios de forma independiente, lo que se suma a un gran cambio.

Además, el enfoque de bucle se centra específicamente en equipar equipos para lidiar con las tensiones . En el enfoque de bucle, “tensiones” no significa necesariamente algo negativo. En cambio, se definen como un “impulso positivo para el cambio”, una brecha en la forma en que trabaja el equipo que señala el potencial no utilizado. Una tensión, por ejemplo, puede existir cuando las tareas no se distribuyen de manera uniforme entre los miembros del equipo, lo que provoca que algunas personas se sobrecarguen. Uno de los principales objetivos del enfoque de bucle es proporcionar a los miembros del equipo un marco para comunicar tales tensiones y alentar al equipo a trabajar para resolverlas.

Así como los equipos y las tensiones son elementos centrales del enfoque de bucle, también lo son los roles . Pero no confunda los roles con los trabajos: son bastante diferentes.

En una organización tradicional, los trabajos son fijos. Cada empleado generalmente es contratado y tiene un trabajo. Los roles, sin embargo, son flexibles. Se crean cuando es necesario y desaparecen cuando no se necesitan. Un rol se define más estrictamente que un trabajo, ya que se refiere a una necesidad específica dentro de una organización. En una organización basada en roles, los empleados pueden tener varios roles al mismo tiempo.

Tomemos un departamento de Recursos Humanos como ejemplo. En ese departamento, “Gerente de Recursos Humanos” es un trabajo, pero “investigar eventos de reclutamiento” es un papel, ya que cubre una tarea específica. El gerente de recursos humanos podría asumir el papel de investigar eventos de reclutamiento, pero también podría hacerlo un interno de recursos humanos. El papel, en otras palabras, es intercambiable entre individuos, mientras que los trabajos no lo son.

Ahora que tenemos un control sobre los equipos, las tensiones y los roles, finalmente estamos listos para pasar al enfoque de bucle propiamente dicho. ¿Listo para entrar?

Para funcionar de manera efectiva, un equipo necesita alinear su propósito, aclarar las fortalezas de sus miembros y definir sus roles.

A veces, quién eres y qué quieres no es lo suficientemente claro. Pero sin claridad, no puedes avanzar.

Es por eso que el enfoque de bucle comienza centrándose en la claridad. Para implementar el enfoque de bucle en su organización, debe realizar una serie de tres talleres, cada uno de los cuales dura dos días y se denomina módulo. El Módulo 1, Claridad , inicia las cosas al ayudar a su equipo a aclarar su Alineamiento , tanto en términos de su propio propósito como el de la organización.

Para hacerlo, este módulo utiliza un divertido ejercicio llamado The Purpose Playoffs . Comienza por emparejar a los miembros del equipo y pedirles que definan el propósito del equipo en una oración. Luego, los equipos se enfrentan entre sí hasta que solo quedan dos oraciones, que se integran en una versión final del propósito del equipo. El ejercicio da como resultado una nueva y clara definición del propósito de su equipo.

Una vez que su equipo ha logrado claridad sobre su propósito, pasa a la segunda parte del Módulo 1: Potencial de personas. Esta segunda parte tiene como objetivo aclarar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo. ¿Por qué centrarse en las fortalezas? Porque si las fortalezas de los miembros de tu equipo se usan adecuadamente, entonces sus debilidades se vuelven irrelevantes.

Eso lleva a su equipo al siguiente ejercicio clave, que es crear un Perfil personal para cada individuo. Este perfil se compone de las fortalezas y competencias que los colegas identifican en el individuo, así como la propia estimación del individuo de sus puntos fuertes. En el paso final, usted y su equipo comparten los perfiles entre sí, para que todos tengan una idea más clara tanto de sus propias fortalezas como de las de sus colegas.

En la parte final del Módulo 1, su equipo se enfoca en una mejor definición de roles, para que los miembros del equipo también puedan aclarar la responsabilidad dentro del equipo.

Aquí, le pides a los miembros del equipo que enumeren todas las tareas que realizan de manera regular. Luego, los miembros del equipo agrupan todas las tareas que se han identificado en roles, de modo que cada grupo de tareas cae bajo la responsabilidad de un rol. Una vez que todos los participantes tienen una visión general de los roles, les pide que desarrollen y actualicen la estructura de roles del equipo colectivamente al considerar preguntas como qué roles son realmente necesarios para el propósito del equipo y si faltan roles.

Una vez que su equipo ha aclarado su alineación, el potencial de las personas y la responsabilidad, está listo para pasar al Módulo 2 del Enfoque de bucle: resultados.

Un equipo necesita equipar a los miembros individuales con herramientas útiles de autogestión para mejorar su rendimiento.

Como sabes, hacer las cosas es más fácil decirlo que hacerlo. A menudo hay tantas demandas sobre su atención que comenzar a abordar esa enorme lista de tareas puede ser abrumador.

Ahí es donde entra el Módulo 2 del enfoque de bucle, Resultados . La primera parte de este taller se centra en efectividad personal . Esto se debe a que su equipo solo puede funcionar bien si cada individuo trabaja de manera efectiva.

Usted comienza el Módulo 2 presentando a los miembros del equipo la metodología Cómo hacer las cosas (GTD). Esta metodología, desarrollada por el consultor de productividad David Allen, está diseñada para ayudarlo a usted y a sus colegas a mejorar su autogestión.

La clave para GTD es crear una bandeja de entrada que contenga todas las demandas de su atención. No confundamos la bandeja de entrada de GTD con una bandeja de entrada de correo electrónico. Una bandeja de entrada de GTD contiene todas las solicitudes que se presenten, ya sea por correo electrónico, teléfono, carta o en persona. Esta bandeja de entrada también puede albergar sus propias ideas.

Una vez que haya creado su bandeja de entrada, el siguiente paso es vaciarla. Para hacerlo, debe considerar cada elemento y clasificarlo de acuerdo con una categoría específica. Si un artículo cae en la categoría de Irrelevante , por ejemplo, deséchelo. Si un artículo pertenece a la categoría de Información , archívelo. La categoría de Eventos contiene cualquier elemento que entre en su calendario, como una reunión o cita.

Finalmente, un elemento puede caer en la categoría de Elementos accionables . Aquí, las cosas se ponen un poco turbias, pero no te preocupes: la metodología GTD desglosa estos elementos también para ti. Primero, comience aplicando la regla GTD de dos minutos: cualquier elemento que tarde aproximadamente dos minutos o menos en completarse debe hacerse de inmediato.

Sin embargo, cualquier elemento que tarde más de dos minutos en completarse debe clasificarse como una tarea o un proyecto . Una tarea implica solo un solo paso, y se puede hacer dentro de media hora a una hora. “Reclutar interno” no se incluye en esta categoría, ya que es probable que tarde días, si no semanas, en completarse, pero “Ordenar la oficina” sí. Sin embargo, un proyecto es cualquier esfuerzo mayor que contenga más de un paso. Tiene un resultado proyectado, y al menos una próxima acción , un paso que puede dar para acercarse al resultado proyectado, adjunto.

Al ayudarlo a clasificar y clasificar las demandas de su atención de esta manera, descubrirá que la metodología GTD le permite establecer prioridades y, por lo tanto, mejorar su autogestión. ¿Listo para configurar esa bandeja de entrada GTD?

Para que funcione bien como grupo, un equipo debe mejorar su competencia para procesar y resolver tensiones.

Trabajar solo es una cosa. ¿Pero trabajar con otros? Sabes lo doloroso que puede ser.

Afortunadamente, el Módulo 2 del enfoque de bucle, Resultados , te ayuda a mejorar la efectividad de tu equipo , para que tu equipo pueda lograr mejores resultados como grupo.

En el primer día del taller del Módulo 2, usted y su equipo se centran en cómo resolver las tensiones. En el enfoque de bucle, por supuesto, las tensiones no son necesariamente negativas. Todo lo que se refiere a una “tensión” es un impulso para el cambio. Sin embargo, antes de que pueda resolver una tensión, necesita saber a dónde pertenece. Es por eso que el primer día del Módulo 2 presenta a su equipo el concepto de cuatro espacios , desarrollado por Tom Thomison, pionero del método de gestión descentralizada Holacracy.

Según Thomison, las tensiones se dividen en cuatro espacios en el trabajo. El primero es el espacio operativo, donde se realiza gran parte del trabajo diario. Este espacio incluye cosas como proyectos de trabajo, asignación de tareas e intercambio de información. El segundo espacio es el espacio de gobernanza . Este espacio se ocupa de cosas como revisar roles o cambiar estructuras. Es donde trabaja en , en lugar de en , la organización. Tomados en conjunto, los espacios operativos y de gobierno pertenecen al lado “funcional” de las cosas.

Los dos espacios finales pertenecen al lado “relacional” de las cosas. El primero de ellos es el espacio individual , donde trabajas en el autodesarrollo. Aquí, piensa en preguntas como “¿Qué es realmente importante para mí en mi trabajo y en mis relaciones con colegas?” Luego está el espacio de la tribu , donde se encuentran todas las relaciones entre los miembros del equipo. El conflicto interpersonal o las tensiones caen en este espacio.

Una vez que presenta a su equipo estos cuatro espacios, dirige su atención al espacio operativo. Aquí, usted se enfoca en cómo resolver las tensiones que emergen en el espacio operativo presentándolas a la reunión de sincronización .

Una reunión de sincronización es una reunión táctica cuyo propósito es sincronizar el trabajo realizado en el espacio operativo. ¿Qué miembro del equipo está trabajando en qué proyecto? ¿Qué próximos pasos deben planificarse? ¿Hay alguna información que nos falta? ¿Dónde podemos obtenerlo? Esta reunión está dirigida por un facilitador y su objetivo es asegurarse de que la información y el trabajo se distribuyan de la mejor manera posible.

Al final de la reunión, se han eliminado todos los obstáculos operativos y se han revisado y definido las siguientes acciones. Ahora puedes respirar aliviado.

Para cumplir con las condiciones cambiantes, un equipo debe adoptar hábitos que garanticen que será altamente adaptable.

Es sorprendente pensar que hace miles de millones de años, los humanos evolucionaron a partir de una pequeña célula. Crecimos piernas y brazos y luego pasamos de caminar a cuatro patas a caminar erguidos. Gran parte de esa evolución ocurrió porque tuvimos que adaptarnos a un entorno natural que estaba en constante cambio.

Del mismo modo, los entornos en los que las organizaciones operan hoy requieren adaptabilidad, dado que estos entornos están en un estado de cambio. Y es crucial que su equipo pueda adaptarse a las condiciones cambiantes. Es por esta razón que el Módulo 3 del enfoque de bucle, Evolution , se centra en alta adaptabilidad. Es decir, ¿cómo puede un equipo transformar sus estructuras, roles y reglas según sea necesario para cumplir con las condiciones cambiantes?

Para empoderar a su equipo para maximizar su adaptabilidad, comience por presentarles la reunión de gobernanza , concebida como parte de Holacracy, el método de administración descentralizado. El objetivo de esta reunión, que forma parte del espacio de gobernanza, es permitir que su equipo se desarrolle de acuerdo con las condiciones cambiantes.

En el centro de la reunión hay una agenda que incluye todas las tensiones relacionadas con la gobernanza. ¿Hay roles en el equipo que necesitan ser cambiados o creados? ¿Hay aspectos del trabajo en equipo que puedan mejorarse? Estas tensiones son recopiladas y descritas por todos los miembros del equipo en una o dos palabras.

Una vez que estas tensiones se recogen en una agenda, el segundo aspecto clave de la reunión implica procesarlas utilizando el proceso Toma de decisiones integradas (IDM), también desarrollado como parte de Holacracy. IDM se compone de siete pasos. Primero, alienta a los miembros del equipo a compartir problemas o tensiones que identifiquen, así como a hacer propuestas preliminares sobre cómo resolverlos.

El siguiente paso consiste en dar espacio a los miembros del equipo para que hagan preguntas aclaratorias sobre la persona que levantó la tensión e hizo la propuesta para resolverla. Hay una ronda de reacción, en la que los miembros del equipo pueden proporcionar comentarios y compartir ideas. El equipo luego pasa por una ronda de enmienda y aclaración de la propuesta. Luego hay una ronda de objeciones, en la que cada miembro del equipo puede presentar objeciones a la propuesta revisada. En el paso final, la ronda de integración, la propuesta se revisa para abordar cualquier objeción válida.

De esta manera, la reunión de gobernanza asegura que el equipo constantemente aumenta y resuelve las tensiones de una manera que lo empuja a evolucionar hacia una unidad de trabajo mejor y más fuerte, lista para adaptarse a cualquier cambio. ¿Cómo es eso del trabajo en equipo?

Un equipo necesita mejorar su competencia en conflictos y retroalimentación para poder adaptarse a los nuevos desafíos.

¿Conoces a esa persona molesta en el trabajo: el colega que se toma el crédito por tus ideas o el jefe que viene a tu escritorio con una lista de cosas por hacer justo cuando estás listo para terminar tu día?

Los conflictos laborales con colegas no solo perjudican tu estado de ánimo, sino que también son perjudiciales para el trabajo en equipo. Por eso, la segunda parte del Módulo 3 ayuda a su equipo a mejorar su conflicto y su competencia de retroalimentación .

En esta parte, te alejas de los espacios de gobernanza y operación de roles a los espacios relacionales del individuo y la tribu. Comience por presentar a los miembros del equipo la metodología de comunicación no violenta (NVC) para ayudarlos a navegar y resolver mejor los conflictos relacionales. NVC se basa en la idea de que la mejor manera de resolver conflictos es comunicarse no en términos de acusaciones, sino en términos de necesidades.

Esto implica cuatro pasos. Primero, observe lo que está sucediendo objetivamente (por ejemplo, “No recibí una respuesta a mi correo electrónico”). Segundo, articule cómo se siente con respecto a esto (“Estoy frustrado y enojado”). En tercer lugar, identifique qué necesidades suyas se ven afectadas (“Necesito sentirme respetado por los demás y quiero hacer un buen uso de mi tiempo”). Finalmente, enmarque sus necesidades en términos de una solicitud a la otra persona (“En el futuro, ¿estaría dispuesto a intentar responder correos electrónicos al final del día hábil?”).

Aprender a usar NVC de esta manera también equipa a su equipo para dar retroalimentación de manera más constructiva. Una vez que haya introducido NVC, permita que los miembros del equipo practiquen la retroalimentación de manera más positiva recurriendo al ejercicio de “asiento caliente”. Comienza haciendo que el equipo se siente en círculo alrededor de una silla vacía, el “asiento caliente”. Un miembro del equipo se ofrece como voluntario para sentarse en el asiento.

Luego, pida a los miembros del equipo que den su opinión a la persona que está en el banquillo, usando preguntas para guiar esa opinión, como “¿Qué me gusta de trabajar con esta persona?” O “¿Qué le deseo a esta persona para nuestro trabajo juntos en el futuro? ”Una vez que se han recibido todos los comentarios, la siguiente persona toma el asiento caliente, y los comentarios comienzan nuevamente.

El módulo 3 es el paso final del enfoque de bucle. Pero si todo va bien, su equipo continuará recorriendo cada uno de los tres módulos: Claridad, Resultados y Evolución, en un movimiento hacia la mejora. La recompensa? Una organización más flexible y ágil lista para adaptarse al futuro y sus desafíos.

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

El mundo de hoy es volátil. La competencia feroz y las nuevas tecnologías significan que la mayoría de las organizaciones tradicionales deben cambiar sus formas o perecer. Esto se debe a que la estructura piramidal en la que se basan estas organizaciones es lenta y torpe y, por lo tanto, no es adecuada para enfrentar los desafíos del entorno actual que cambia rápidamente. Pero incluso la organización más antigua puede transformarse a través del Enfoque de bucle. Este kit de herramientas de transformación se centra en los componentes básicos de las organizaciones: equipos. Sus tres módulos, Claridad, Resultados y Evolución, ayudan a los equipos a aprender cómo lograr claridad sobre su propósito y estructura, así como a lograr resultados a través de una gestión y comunicación efectivas. Crucialmente, el enfoque de bucle también enseña a los equipos cómo adaptarse a las condiciones cambiantes mejorando su competencia de gobernanza, conflicto y retroalimentación, para que la organización más grande pueda tener éxito incluso en las aguas más turbulentas.

Consejo práctico:

Divide las cosas en pedazos.

La próxima vez que tenga que planificar un proyecto grande, primero defina claramente su resultado. Luego divida el proyecto en una o más “próximas acciones”. ¿Qué próximos pasos son necesarios para avanzar en el proyecto? Es posible que no conozca de antemano todas las acciones necesarias que debe tomar para completar el proyecto. Pero pensar en términos de próximas acciones concretas te acerca un poco más a tu objetivo.

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Qué leer a continuación: Blinkracy por Sebastian Klein y Ben Hughes

Ahora que has aprendido cómo puedes usar el enfoque de bucle de Sebastian Klein y Ben Hughes para hacer que tu organización sea más ágil, ¿por qué no recoger más pepitas de sabiduría organizacional de ellos? En Blinkracy , recurren a su experiencia en la nueva empresa Blinkist con sede en Berlín para mostrarle cómo organizar reuniones más eficientes, cómo eliminar la necesidad de gerentes y cómo empoderar a los empleados es bueno para tu organización. También explican cómo reemplazar la estructura tradicional del departamento con “círculos” para que sus empleados puedan funcionar de manera más efectiva y flexible. Tomados en conjunto, estos cambios llevarán a su organización al siguiente nivel.