El efecto silo

Aprende a reventar silos tanto en el trabajo como en tu propia mente.

Desde los albores de la industrialización, la especialización ha sido un concepto clave para hacer que una empresa sea más efectiva y rentable. Al dividir un proceso en unidades más pequeñas y capacitar a los trabajadores para que realicen tareas altamente calificadas y específicas, una empresa puede producir mejores productos más rápido.

Sin embargo, como verá, la división y la departamentalización pueden ir demasiado lejos y tener efectos devastadores en la creatividad y flexibilidad de una empresa. Pero los problemas son aún mayores que eso. Los silos están en nuestras cabezas tanto como en nuestras empresas. Es hora de reventarlos para siempre.

estas ideas le mostrarán cómo y por qué construimos los silos en primer lugar, y le explicarán cómo puede tomar medidas para modificarlos para mejor, si no desglosarlos por completo.

En este resumen, descubrirá

• cómo Nueva York hizo que los incendios fueran más predecibles para los bomberos;

 

• cómo Sony estuvo atrapada en una “olla de pulpo” durante demasiado tiempo; y

 

• por qué Facebook insiste en que sus nuevos empleados se dirijan al campamento de entrenamiento.

 

Los silos, ya sea en los negocios o en la mente, son frecuentes y causan importantes problemas de comunicación.

Un silo es más que una estructura física. Estas columnas profundas y estrechas existen metafóricamente no solo en los círculos sociales sino también en nuestras mentes, y son dañinas por muchas razones.

Los silos en una organización efectivamente desalientan a las personas a trabajar juntas. En la ciudad de Nueva York, varios departamentos gubernamentales eran como silos, en la medida en que incluso el departamento de bomberos y los operadores de llamadas de emergencia, dos grupos que necesitan hablar entre sí, ni siquiera podían sintonizar sus comunicaciones inalámbricas a la misma frecuencia.

El alcalde de la ciudad de Nueva York, Michael Bloomberg en ese momento, convirtió en una prioridad principal conectar mejor varios departamentos. También presionó por espacios de oficinas abiertos y se aseguró de que el departamento de bomberos, el departamento de finanzas y el departamento de investigaciones policiales compartieran datos para que su administración pudiera predecir mejor el riesgo de incendio en edificios propiedad de la ciudad.

Si bien es lógico compartir datos y cooperar dentro de una organización grande como la administración de una ciudad, sigue siendo un desafío. Las personas tienden a vivir y socializar dentro de los silos, eligiendo permanecer dentro de grupos particulares, generalmente compuestos por personas que son similares a nosotros.

También nos alienta a especializarnos a medida que el mundo de los negocios se vuelve más complejo. Valoramos las opiniones de los expertos, por ejemplo, a pesar de que trabajan con otros en los “silos” de sus campos.

Este tipo de silos especializados también tienen aspectos positivos. Los silos nos ayudan a organizar nuestras vidas sociales, nuestros lugares de trabajo, nuestros sistemas e instituciones económicas, y nos llevan a una mayor responsabilidad.

Pero esta mayor responsabilidad es parte del problema, especialmente en el lugar de trabajo. Cuando los equipos solo son responsables de su parte particular de un proyecto, pueden volverse competitivos o restrictivos sobre los datos, desperdiciar recursos o, peor aún, calcular mal los riesgos.

Los estudios sobre cómo las sociedades definen y clasifican la cultura nos ayudan a comprender cómo surgen los silos.

Ampliamente definida, la antropología es el estudio de los seres humanos. La antropología social y cultural se centra en la sociedad y la cultura, mientras que la antropología física se centra en la evolución y la biología humana.

La disciplina se dividió en estos dos campos en el siglo XX. Antes de esto, los antropólogos intentaron comprender cómo una persona “primitiva” se transformaba en un individuo más “moderno”. A menudo, en ese momento, las sociedades no occidentales se consideraban por defecto como “primitivas”.

Sin embargo, en el siglo XX, los antropólogos comenzaron a realizar una “observación participante” de las sociedades no occidentales, dándose cuenta de que dichos grupos mantenían sus propios sistemas sociales y normas culturales, que eran diferentes de los modelos occidentales pero que todavía funcionaban en De manera similar.

El sociólogo francés Pierre Bourdieu, uno de los intelectuales más influyentes de su tiempo, participó en la investigación antropológica en Argelia, pero tuvo un momento de claridad cuando regresó a Francia. Junto con un estudiante argelino, comenzó a estudiar la sociedad francesa. La pareja descubrió que tenían una mayor comprensión de la cultura francesa, ya que uno era un “experto” y otro un “extraño”. En su investigación, Bourdieu descubrió que Francia también tenía su propio tipo de dogma cultural.

Basado en su investigación, Bourdieu desarrolló una serie de teorías sociales. Postuló que el espacio físico de una sociedad, su población y su cultura están determinados por sus patrones de pensamiento y sus sistemas de clasificación. Nadie crea deliberadamente estos patrones; Sin embargo, los patrones ayudan a mantener los estratos sociales, por ejemplo.

Además, una sociedad no solo está determinada por las ideas que comparte e identifica, sino también por las ideas que esconde: tabúes.

Entonces la sociedad nos da forma, pero no nos atrapa. Podemos reflejar nuestras propias normas culturales o incluso superarlas, si decidimos hacerlo.

Estas ideas, basadas en estudios antropológicos que penetran las razones detrás de las categorías culturales y las perspectivas sociales, pueden ayudarnos a comprender mejor cómo funcionan los silos en la actualidad.

Las luchas competitivas de Sony se basaron en sus muchos silos sofocantes, o “ollas de pulpo” en japonés.

Para llegar a nuevas ideas, las personas necesitan espacio para ser creativas, intercambiando ideas libremente con otras personas de diferentes disciplinas. Los silos, sin embargo, desalientan todo esto.

La mayoría de las organizaciones grandes se dividen en silos que funcionan de manera independiente, lo que dificulta que los silos colaboren o se comuniquen de manera eficiente.

Como ejemplo, el gigante tecnológico japonés Sony fue una vez una empresa internacional líder, con productos revolucionarios vendidos en todo el mundo. Hoy, sin embargo, la compañía es una sombra de lo que fue. ¿Que pasó?

Sony perdió su impulso creativo después de crecer demasiado. Fundada justo después de la Segunda Guerra Mundial, Sony fue al principio una empresa pequeña y dinámica. A principios de la década de 1990, el nuevo liderazgo decidió gestionar el crecimiento de la empresa subdividiendo sus divisiones en unidades especializadas y autosuficientes: silos.

Esto estaba en línea con una tendencia prevaleciente en ese momento. Las compañías eran vistas como colecciones de negocios más pequeños y separados, cada uno con su propio balance.

Sin embargo, este cambio hizo que los departamentos separados estuvieran menos dispuestos a correr riesgos, ya que ahora tenían más responsabilidad. También obstaculizó la comunicación entre departamentos.

Es por eso que en 1999, Sony lanzó tres diferentes dispositivos que reproducían música digital. Cada dispositivo se basó en un estándar diferente, ya que cada uno fue producido por una división diferente de la compañía. ¡Sony estaba compitiendo efectivamente contra sí mismo!

Es muy difícil reestructurar una empresa una vez que los silos están en su lugar. Sony intentó solucionar el problema contratando a Howard Stringer, el primer CEO de la compañía que no era originario de Japón. Cuando Stringer le dijo a la junta que la compañía tenía demasiados silos, su traductor luchó porque no había una palabra para “silo” en japonés.

El equipo finalmente comenzó a referirse a los silos en japonés como “macetas de pulpo”. Una maceta de pulpo es esencialmente un silo, una columna estrecha en la que puede entrar un pulpo, pero no puede escapar. Esta imagen ayudó a los empleados a comprender el concepto de silos, pero aún quedaban problemas de organización.

La “visión de túnel” dentro de los silos fue uno de los principales problemas que condujeron a la crisis financiera de 2008.

Es peligroso cuando un departamento de una empresa no sabe lo que otros departamentos están haciendo. Esto crea problemas, como la incapacidad de evaluar correctamente los riesgos comerciales.

La compañía suiza de servicios financieros UBS aprendió esto de la manera difícil durante la crisis financiera de 2008, cuando uno de sus silos causó la caída de la compañía.

A principios de 2005, la compañía creó un nuevo departamento para titulizaciones , un mercado altamente especializado en el que las hipotecas se empacaban como bonos y se negociaban . Si bien el departamento era pequeño, su actividad financiera era enorme; los bonos también tenían una calificación crediticia AAA, el nivel más alto.

Sin embargo, cuando la crisis golpeó, esos bonos ya no se consideraban una inversión segura. De repente, nadie quería comprarlos; y UBS incurrió en grandes pérdidas.

UBS podría haber evitado esta situación si sus departamentos separados hubieran compartido más información, pero su personal en diferentes silos no tenía ningún incentivo para hacerlo; sus salarios solo dependían del desempeño de sus propios departamentos.

Al final, UBS perdió más de $ 10 mil millones debido a un silo ubicado en su sucursal de EE. UU., Del cual los ejecutivos de la sede suiza de la compañía apenas sabían.

Los silos también dificultan a los economistas y reguladores evaluar con precisión el funcionamiento de la economía global. Este fue el caso crucial con la aparición de nuevas entidades financieras que no se ajustaban a los viejos sistemas de clasificación. Estas nuevas compañías altamente capitalizadas no eran bancos, ya que no tomaban depósitos ni prestaban; no eran fondos de cobertura, ya que no oficialmente invirtieron en activos riesgosos.

Como resultado, estas entidades financieras del siglo XXI fueron consideradas “otras corporaciones financieras”, pasando por alto las grietas de nomenclatura y regulación.

Cuál es una de las muchas razones por las que la crisis financiera de 2008 fue tan brutal y abrupta. Los tipos de industria se centraron solo en sus propios silos; y dentro de cada silo, el mundo era rosado. Los silos alentaron la “visión del túnel” y evitaron que nadie viera los crecientes riesgos del mercado.

La eliminación de silos no solo es buena para la comunicación; también puedes ayudar a vencer el crimen y arrinconar el mercado.

Los silos no solo están dentro de tu empresa, también están dentro de tu mente.

Es por eso que el silo-busting comienza contigo. Si es un experto en informática capacitado, por ejemplo, esta especialidad probablemente afecte su silo social y cultural. Puede desglosar este silo compartiendo su experiencia con otros campos.

Romper el silo personal significa interactuar más con personas que son diferentes a usted, tanto social como profesionalmente.

Brett Goldstein, un experto en informática capacitado de Chicago, decidió después de los ataques terroristas de 2001 en Nueva York trabajar con la policía de Chicago. Utilizó sus habilidades para analizar las estadísticas de asesinatos de Chicago, ya que los equipos de diferentes distritos no compartían información para seguir con precisión los cambios en el comportamiento de las pandillas.

Las habilidades de Goldstein ayudaron a la policía a predecir mejor la posibilidad de que el conflicto entre pandillas se convierta en asesinatos. Ayudó a romper silos en la fuerza policial y, al mismo tiempo, rompió los suyos.

Curiosamente, la mayoría de las veces las organizaciones policiales, así como la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) de EE. UU. Son propensas a usar silos en exceso. Es posible que si diferentes agencias de seguridad se hubieran comunicado mejor sobre las actividades de los operativos de al-Qaeda, el 11 de septiembre podría haberse evitado.

Hay otro beneficio importante de romper los silos, ya que puede ganar mucho dinero.

Al fondo de cobertura BlueMountain Capital se le ocurrió una estrategia efectiva para acabar con los silos. El fondo analizó diferentes mercados para ver cuándo los principales inversores a través de sus actividades creaban distorsiones en los precios del mercado, luego apostó contra .

El fondo sabía que los silos dentro de los bancos a menudo incentivan a los comerciantes a hacer cosas que podrían tener sentido a nivel micro, pero a menudo no benefician al banco en su conjunto. Por lo tanto, los comerciantes dentro de los silos bancarios a veces trabajan demasiado dentro de un mercado, creando distorsiones en los precios del mercado.

Así que BlueMountain Capital mantuvo un ojo en el gigante del mercado JPMorgan, ya que en 2012 se hundió en swaps de incumplimiento crediticio altamente volátiles, y procedió a perder miles de millones en el proceso. BlueMountain zigzagueó mientras JP Morgan hizo zag, y en el proceso, se ganó una tonelada de efectivo.

Facebook organiza reuniones y concursos especiales para mantener las paredes de sus silos permeables.

No todas las empresas son una colección muda de silos. El gigante de las redes sociales Facebook, por ejemplo, ha tenido bastante éxito al evitar la creación de silos impermeables dentro de la empresa y al mismo tiempo aprovechar las ventajas del trabajo concentrado y especializado.

Todos los empleados nuevos de Facebook pasan por el mismo curso de seis semanas conocido como boot camp , sin importar su rango o departamento. Todos aprenden la misma información, trabajan juntos y se conocen. La experiencia del campo de entrenamiento crea vínculos duraderos que permanecen, incluso cuando los empleados se van a sus unidades separadas.

Facebook también celebra reuniones semanales y organiza eventos sociales para asegurarse de que los empleados sigan interactuando y compartiendo entre ellos. La compañía se esfuerza por mantener los aspectos positivos de los silos al mantener equipos separados que tienen la libertad de colaborar y trabajar creativamente, sin permitir que la compañía se fragmente demasiado.

Facebook también tiene un programa llamado Hackamonth , una forma de sacudir silos improductivos. Después de que un empleado pasa un año trabajando en un proyecto, se une a un equipo diferente durante aproximadamente un mes. Aproximadamente la mitad de los empleados reasignados se quedan con sus nuevos equipos y el resto regresa a sus puestos anteriores.

Claro, un Hackamonth cuesta dinero y tiempo, pero mantiene a la empresa interconectada y permite que fluyan más ideas, ¡fomentando la creatividad también!

Facebook también sabe que equipos separados en grandes empresas a menudo compiten entre sí. Es por eso que contiene hackatones aproximadamente cada seis semanas. En un hackathon, varios cientos de ingenieros se reúnen en un pequeño espacio durante una noche y se centran en problemas relacionados con la codificación. Como un giro adicional, los participantes del hackathon nunca colaboran con los mismos colegas con los que generalmente trabajan.

A pesar de todos estos esfuerzos, todavía existe el peligro de que Facebook se convierta en un silo gigante propio. Solo la introducción de nuevas personas y nuevas ideas puede evitar esto.

Las organizaciones pueden romper los silos al volver a examinar los sistemas de clasificación y los límites del trabajo.

Cuando vas al hospital, sabes lo que duele, pero no necesariamente sabes qué tipo de médico podrías necesitar para que el dolor desaparezca.

Uno de los centros médicos más grandes y reconocidos en los Estados Unidos, la Clínica Cleveland en Ohio, tomó en serio la idea de romper silos y revolucionó el proceso.

El CEO Delos Cosgrove midió el progreso principalmente en términos técnicos y económicos hasta que escuchó que los pacientes estaban eligiendo clínicas menos calificadas que la Clínica Cleveland porque sentían que los médicos no eran lo suficientemente personales o empáticos.

Así que Cosgrove comenzó a romper el silo preguntando a los pacientes qué valoraban y aprendió que el servicio personal era muy importante para ellos.

Luego volvió a examinar cómo funcionaba la clínica y su enfoque de la medicina en un sentido más amplio. Comenzó a cuestionar el sistema de clasificación que los profesionales médicos usaban para evaluar su campo.

La reestructuración de la Clínica Cleveland no fue solo sobre reorganización mental, tampoco. También rompió la distinción entre enfermeras y médicos al llamar a ambos “cuidadores” y creó nuevos institutos multidisciplinarios que se centraron en ciertos sistemas del cuerpo, como el Instituto de Cabeza y Cuello.

Estos nuevos institutos conectaron a cirujanos y médicos de diferentes campos, un paso revolucionario. ¡Antes de esto, un cirujano cardíaco, por ejemplo, nunca había trabajado con un cardiólogo!

La reorganización de la Clínica Cleveland fue posible porque sus empleados recibieron salarios fijos, lo cual es inusual en los Estados Unidos. La clínica aún mantenía una jerarquía y diferentes grupos salariales, pero la estabilidad salarial permitió a diferentes médicos y cirujanos colaborar de formas nuevas e importantes.

Finalmente, la clínica se reestructuró para adaptarse a las necesidades de un paciente, no a las necesidades de la institución.

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

Los humanos han desarrollado silos como respuesta natural a la creciente complejidad del mundo. Aunque tienen sus beneficios, los silos a menudo nos ciegan a los riesgos y sofocan nuestra creatividad. Por lo tanto, debemos participar en la destrucción de los silos, tanto en nuestras propias mentes como en la sociedad también. Cuando personas de diferentes silos se unen y colaboran, pueden producir grandes innovaciones.

Consejos prácticos:

Toma el control de tus silos en lugar de dejar que te controlen a ti.

No podemos y no debemos abolir los silos por completo; Todavía necesitamos especialistas en nuestro mundo. Sin embargo, podemos dominar los silos en lugar de dejar que nos dominen, reexaminando y reorganizando regularmente nuestros sistemas sociales, culturales y mentales. Recuerde: los silos solo son útiles a corto plazo. El peligro es cuando se arreglan.

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Equipo de equipos (2015) expone las muchas formas en que incluso las grandes organizaciones pueden beneficiarse de la agilidad y la inteligencia de los equipos pequeños. Al formar un equipo de equipos, las empresas pueden gestionar mejor los problemas complejos e interconectados que a menudo significan la vida o la muerte de una empresa.

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