Dale la vuelta al barco

Aprende a cambiar un equipo de un inspirador comandante militar.

Si eres gerente, sabes que mejorar constantemente tus habilidades de liderazgo es importante, por lo que puedes mantener a tu equipo enfocado y avanzar en la dirección correcta.

¿Pero qué pasa si sus estrategias no funcionan? ¿Qué sucede si los empleados parecen cada vez más apáticos, sin inspiración por el trabajo que usted asigna?

Quizás sea hora de reconsiderar cómo lideras. En este resumen, aprenderá de la experiencia de primera mano de L. David Marquet, un oficial de la Marina de los EE. UU. Que transformó uno de los submarinos de peor desempeño de la flota en un equipo eficaz y bien engrasado.

Marquet aprendió que alentar a otros a liderar lo convertía en un mejor líder y, a su vez, empoderaba a todo su equipo para desempeñarse mejor y tener éxito juntos.

En los siguientes capítulos, también descubrirá

• por qué el estilo de liderazgo que ayudó a construir las pirámides de Egipto ya no es relevante;

 

• por qué la mejor manera de liderar es crear más líderes a tu alrededor; y

 

• por qué las sesiones informativas ponen a las personas a dormir en lugar de inspirarlas.

 

Estados Unidos se enfrenta a una crisis de liderazgo, y estas son malas noticias para los negocios.

Sé honesto: ¿te gusta tu trabajo? Si respondió “no”, no está solo.

La satisfacción laboral en los Estados Unidos está en su punto más bajo. De 2004 a 2012, menos de la mitad de los trabajadores estadounidenses se consideraron satisfechos con sus trabajos; en 2009, una encuesta de la Junta de la Conferencia mostró que la satisfacción de los trabajadores estaba en su tasa más baja.

La insatisfacción en la fuerza laboral no es la única tendencia que ha surgido en los últimos años. También hemos sido testigos de una caída considerable en la productividad, con hasta $ 300 mil millones perdidos debido a problemas de productividad solo en los Estados Unidos.

Los tiempos también han sido difíciles para quienes están fuera de la fuerza laboral, ya que el desempleo en Estados Unidos se situó en el 9 por ciento durante un récord de 31 meses, hasta noviembre de 2011.

Los síntomas, podría decir un médico, son malos. Sin embargo, antes de que empeoren, es crucial que sepamos dónde está realmente la enfermedad. Para hacerlo, debemos examinar la estructura de las organizaciones mismas.

Durante siglos, diseñamos nuestras organizaciones de acuerdo con un estilo particular de liderazgo. Los egipcios lo aprovecharon para construir las pirámides; Esta estrategia también impulsó la Revolución Industrial.

Estamos hablando del enfoque líder-seguidor , donde las decisiones son tomadas por un líder (un jefe) y llevadas a cabo por seguidores (los trabajadores).

Un sistema líder-seguidor es perfectamente adecuado para el trabajo que requiere trabajo físico, lo que permite delegar tareas domésticas entre muchas personas para aumentar la eficiencia. Sin embargo, en la actualidad, muchos más trabajos están dominados por tareas cognitivas y toma de decisiones, que no son del todo adecuados para una fuerza de trabajo “seguidora”.

Como resultado, el enfoque de líder-seguidor no es adecuado para los tiempos. Piénselo de esta manera: es una gran estrategia para construir pirámides, ¡pero no para operar un submarino de propulsión nuclear o incluso comenzar un negocio de tecnología!

Para empoderar verdaderamente a los trabajadores, necesitamos revisar nuestra idea de liderazgo. Descubra cómo comenzamos en el próximo capítulo.

Un enfoque líder-líder, donde todos colaboran, es la clave del éxito organizacional.

Está claro que nuestra mentalidad de líder y seguidor necesita un cambio de imagen. Entonces cuales son las alternativas?

Si queremos crear una fuerza laboral satisfecha y empoderada, nuestra mejor opción es adoptar una estructura de liderazgo radicalmente diferente: un sistema líder-líder .

Este enfoque demuestra que el liderazgo no es solo una cualidad mágica otorgada a unos pocos seleccionados. En cambio, reconoce que todos somos líderes, de alguna manera.

La diferencia entre un enfoque líder-líder y líder-seguidor se refleja en la forma en que se toman las decisiones.

En una estructura de líder-seguidor, la información se envía por la cadena de mando, y se toma una decisión solo una vez que la información ha sido alcanzada y digerida por quienes están en la cima.

Sin embargo, en un sistema líder-líder, el poder de tomar decisiones se distribuye a lo largo de la cadena de mando, lo que permite a las personas actuar incluso sobre la información recién llegada.

Por ejemplo, un navegador se da cuenta de que su submarino está fuera de curso y en aguas muy poco profundas. En lugar de alertar primero a su comandante, él salta a la acción, rectificando el problema de manera segura y efectiva.

Este ejemplo no es hipotético: el autor lo experimentó de primera mano.

Un submarino de propulsión nuclear con la Marina de los EE. UU., El USS Santa Fe era conocido por su bajo rendimiento. También tuvo la peor tasa de retención de la tripulación. Es decir, hasta que el autor se convirtió en su comandante y usó la estructura líder-líder para llevar al submarino de uno de los peores resultados de la flota a uno de los mejores.

La efectividad táctica pasó de “debajo del promedio” a “por encima del promedio a excelente” en las inspecciones, unos 36 miembros de la tripulación decidieron volver a alistarse, y el USS Santa Fe recibió el Trofeo Arleigh Burke por la mayoría barco mejorado en la flota, todo gracias a las estrategias de liderazgo del autor.

Un enfoque líder-líder claramente vale la pena. ¿Pero cómo lo implementas? Lo veremos en los siguientes capítulos.

Para que sus empleados sean más productivos, capacítelos dándoles más responsabilidad.

Entonces, ahora sabe que un enfoque líder-líder puede ayudar a su equipo a desempeñarse de manera más efectiva. Sin embargo, ¿cómo comienzas a implementarlo en un negocio?

El establecimiento de un sistema líder-líder comienza con la reescritura de los fundamentos básicos, el ADN, por así decirlo, de su organización.

Debe asegurarse de que la toma de decisiones involucre a los empleados y sea sostenible. Sin embargo, para hacer esto, como gerente, es posible que deba renunciar a algo de su poder. Si bien es incómodo, es la única forma de crear cambios en un sistema jerárquico profundamente arraigado.

En el USS Santa Fe, esto significaba mover el poder tradicionalmente reservado para los capitanes en la cadena de mando a los jefes, que eran responsables de cada división en el submarino. Antes que nada, el autor habló con cada jefe para aprender cómo podría empoderarlos.

Encontró que lo primero que querían los jefes era una mayor responsabilidad por los hombres en sus divisiones, comenzando con la capacidad de aprobar el tiempo de licencia. Anteriormente, esto implicaba que los jefes firmaran una solicitud de licencia, que luego se envió a través de tres oficiales diferentes , un jefe de departamento y un oficial ejecutivo, sobre todo.

Terminando el proceso ineficiente, el autor dio a sus jefes el poder de aprobar completamente la licencia. Con una mayor responsabilidad por sus divisiones, los jefes se apasionaron más por el desempeño de sus hombres y comenzaron a encargarse de mejorar la eficiencia en general.

Sin embargo, reasignar la responsabilidad no es la única forma de empoderar a una fuerza laboral. De hecho, el USS Santa Fe hizo uso de una simple frase de tres palabras para involucrar activamente a toda la tripulación en el funcionamiento del submarino. La frase era: “Tengo la intención de …”

Por ejemplo, en lugar de un navegador que solicita cambiar de rumbo, simplemente informaría al capitán de su decisión diciendo: “Tengo la intención de alterar nuestro camino”. El capitán podría aprobar rápidamente esto mediante diciendo, “adelante”. Sin embargo, la decisión fue esencialmente tomada por el navegante.

Hemos visto dos ejemplos de cómo pasar el control por la cadena de mando es el núcleo de un sistema líder-líder. Sin embargo, se necesitan otros pasos para mantener esa dinámica.

A continuación, descubriremos los pilares de competencia y claridad, y por qué son tan vitales.

Cuando le das a los empleados más responsabilidad, también debes asegurarte de que puedan manejarlo.

Dar más responsabilidad a los empleados a menudo parece un riesgo. Sabes que tal movimiento es motivador, pero ¿estás seguro de que serán lo suficientemente competentes como para manejarlo?

Afortunadamente, existen mecanismos prácticos que aseguran que su fuerza laboral desarrolle y mantenga sus niveles de competencia. La primera de estas preocupaciones es “tomar medidas deliberadas”.

Una vez, en el USS Santa Fe, un miembro de la tripulación incumplió el protocolo y apagó un disyuntor antes de lo que debería haberlo hecho. El capitán tenía que asegurarse de que esto no volviera a suceder. El tripulante aceptó que iba en contra del protocolo, por lo que el entrenamiento adicional no era una respuesta. Tampoco hubo más supervisión, ya que eso ya estaba en su lugar.

El problema era la falta de atención, que el capitán resolvió introduciendo una política de acción deliberada. La tripulación ahora se detendría, vocalizaría y haría un gesto hacia lo que estaban haciendo antes de hacerlo.

Ya sea que gire una válvula o cambie el rumbo, tomar medidas deliberadas redujo los errores en cualquier entorno, independientemente de la tarea, ya que permitió a otros monitorear y corregir cualquier error antes de que pudieran ocurrir.

Esta técnica hizo que el USS Santa Fe recibiera la calificación más alta jamás otorgada en las inspecciones de operaciones de reactores nucleares. Sin embargo, hubo otro cambio vital en el USS Santa Fe que aumentó la competencia de la tripulación.

Al asignar tareas, se cambió el énfasis de información a certificación . Al informar, solo puede garantizar la competencia de la persona que entrega el informe. Aquellos siendo informados a menudo sueñan despiertos o dejan de escuchar a la mitad, ya que la tarea es familiar, y ya la han escuchado antes.

En lugar de simplemente dar información, certificando hizo que los miembros de la tripulación respondieran preguntas sobre la tarea que se les había asignado. Si las respuestas eran aceptables, los miembros de la tripulación fueron “certificados” para asumir la tarea en cuestión. De esta manera, se pueden identificar y abordar equipos poco preparados o desatentos, cuando un miembro de la tripulación no puede responder adecuadamente a las preguntas sobre una tarea.

De esta manera, la estructura líder-líder en el USS Santa Fe aumentó tanto la satisfacción de los empleados como el rendimiento . Sin embargo, un elemento más fue crucial para llevar a este equipo recién empoderado a su máximo potencial, como veremos en nuestro capítulo final.

Las corporaciones necesitan establecer sus objetivos claramente, para que una estrategia líder-líder pueda tener más éxito.

En una organización líder-líder, el poder de tomar decisiones recae en todos. Debido a esto, es vital que cada empleado esté en la misma página y trabajando para alcanzar los mismos objetivos.

¿Pero cómo se asegura esto?

Para mantener su organización unida y productiva, es vital que se mantengan los valores centrales. Una forma de hacerlo es inspirar a los empleados con el legado o la historia de la empresa.

La tripulación del USS Santa Fe enfatizó la importancia histórica de su trabajo de varias maneras, incluido el anuncio a toda la nave cada vez que pasaba por un submarino estadounidense hundido. De esta manera, se reforzó el sentido de propósito de la tripulación, el de servir y proteger a los Estados Unidos.

Las corporaciones también pueden usar el legado de la compañía para inspirar. Por ejemplo, Apple celebra regularmente conferencias de empleados, en las que la filosofía de “pensar diferente” se destaca a través de la historia de innovación de Apple. Esto refuerza el pensamiento original como un objetivo corporativo y personal en la mente de los empleados de Apple.

Los valores centrales también pueden fortalecerse recompensando a los empleados que los defienden en las tareas que realizan. Sin embargo, los problemas administrativos a menudo se interponen en elogios inmediatos: las recompensas a menudo tardan días en recibirse, momento en el cual la acción ya se ha olvidado por mucho tiempo.

En el USS Santa Fe, el autor entendió que los elogios tuvieron el mayor impacto cuando el buen desempeño fue reconocido de inmediato. Entonces, si un marinero evitaba un desastre mediante una rápida toma de decisiones, el éxito se anunciaba a su división poco después, reforzando de inmediato los valores fundamentales del barco.

La forma en que se estructuran las recompensas también puede tener un impacto en la productividad de una organización. Las recompensas de hombre contra hombre, donde se alienta a los empleados a competir entre sí, no son productivas. Sin embargo, el hombre contra la naturaleza recompensa a los empleados contra un enemigo externo, lo que ayuda a construir una camaradería y una ética de trabajo más fuerte entre los trabajadores. Un ejemplo sería recompensar a los empleados cuando el precio de las acciones de la empresa supera el de un competidor.

El USS Santa Fe demuestra el éxito del enfoque líder-líder tanto en el aumento de la productividad como en el empoderamiento de los trabajadores, simplemente cambiando la forma en que pensamos sobre el liderazgo mismo.

Piense en las estadísticas citadas en el primer parpadeo. ¡Está claro que la economía de los EE. UU. También podría funcionar con una revisión! Si las organizaciones de todas partes tomaran medidas para establecer una nueva dinámica líder-líder, ¡imagine el éxito que alcanzaríamos!

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

Un enfoque de arriba hacia abajo para el liderazgo es ineficaz y no aprovecha las habilidades naturales de liderazgo que todos tenemos. Un cambio a un estilo organizacional líder-líder requiere solo unos pocos cambios institucionales, pero requiere una reevaluación completa de la forma en que consideramos el liderazgo. Sin embargo, los beneficios de tal cambio los sentirán tanto los trabajadores como la propia organización.

Consejo práctico:

¡La comunicación es clave!

Cuando le den un proyecto, no intente completarlo perfectamente antes de mostrar su trabajo a su jefe. Manténgala al día con conversaciones cortas, pero tempranas y frecuentes para asegurarse de que ambos estén en la misma página en términos de cuáles son sus objetivos.

Lecturas adicionales sugeridas: Los líderes comen por última vez por Simon Sinek

Líderes Comer Último explora la influencia que los neuroquímicos tienen en la forma en que las personas se sienten y, en consecuencia, actúan, y examina las discrepancias entre cómo nuestros cuerpos fueron diseñados para funcionan y cómo funcionan hoy. En última instancia, necesitamos verdaderos líderes que nos dirijan de vuelta al camino correcto.

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